摘要:

在經濟全球化的進程中，國家之間的競爭就是企業的競爭，而要打造出具有國際競爭能力的企業，企業的管理者必須站在全球的角度來配置各種資源及生產要素，而要進行資源的合理配置，就必須認真地研究企業管理，包括風險管理。我國經濟的轉型過程中出現各種各樣的問題，無疑都伴隨著風險的發生，給企業帶來了各種損失，所以必須加強風險管理。本文對水泥生產企業在風險管理中存在的問題做了簡單的描述，對風險管理的基本方法做了簡述，經過不斷的努力，我國一定會打造出世界級的水泥生產企業。

一、引言

在經濟全球化競爭激烈的國際、國內市場中，任何企業都處于動蕩多變的環境之中，這種外界環境的變化，如政局的更替、匯率的波動、利率的浮動、新技術的出現、人口的結構變化等都有可能導致一個企業遭受損失乃至破產，但也有可能給企業提供贏利和發展的機會。企業內部由人力、物力、財力及技術組成的系統也是處于動態變化之中，這種變化同樣存在，使企業有遭受損失的可能性，或給企業提供獲利的可能，或兩者兼而有之。如企業員工成長為企業中的關鍵技術人員或管理人員，當這個關鍵技術人員或管理人員全心全意地為企業工作時就能為企業創造更多的財富，萬一這個關鍵人物由于某種原因利用其特殊才能給企業制造麻煩或意外死亡等都可能給企業帶來巨大的損失，同時，企業所使用機電設備的故障、各種自然及人為災害都有可能發生從而給企業造成損失。因此，企業自誕生之日起就伴隨著蒙受各種損失的可能性，這種可能性就是所謂的風險。
過去人們一直沒有停止過風險管理的實踐與研究，不同地區的人們對風險及風險管理的認識深度及廣度也不相同。水泥生產企業作為重要的原材料生產企業處在這種動態變化的市場環境之中，如何做好風險管理是我們必須要考慮到的問題。?

二、風險管理的內涵及其意義

所謂風險管理，是指企業面對風險時，采取科學有效的方法，以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管理活動。美國國家虛假財務報告委員會贊助機構研究小組對企業風險管理的定義是：企業風險管理是由企業的董事會、管理層和其他人員實施的從戰略層面開始并貫穿整個企業的一個過程。這個過程的設計是為了及時識別可能影響企業的潛在事件并按企業接受風險的態度管理風險，為實現企業目標提供合理的保證。由于各種不確定因素的影響，企業的經營活動難免存在各種各樣的風險。企業必須而且及時采取必要的措施對風險進行控制，才能避免或降低風險給企業帶來的損失，從而確保企業經營目標的實現。因此，有效地對各種風險進行管理對企業來說具有非常重要的意義。

1、有利于企業做出正確的決策

在世界經濟全球化發展的今天，企業所面臨的經營環境越來越復雜，不確定的因素越來越多，決策更加復雜和困難。企業只有建立起有效的風險管理機制，實施有效的風險管理，充分分析各種風險，才能在變幻莫測的經濟環境中做出正確的決策。

2、有利于保護企業資產的安全和完整

企業為了保證有足夠的資源進行經營生產，實現預期的利潤，必須采取各種有效的風險控制措施，實施風險管理，才能保證企業各項資產的安全和完整，否則企業的資產將會遭到巨大的損失。

3、有利于實現企業的經營活動目標

企業經營活動的目標是追求股東價值最大化、利潤最大化。但在實現這一目標的過程中，難免會遇到各種各樣的不利因素的影響，從而影響到企業經營活動目標的實現。因此，企業必須進行風險管理，化解各種不利因素的影響，以保證企業經營目標的實現。

三、我國水泥生產企業風險管理中的問題

我國水泥生產企業現在的風險管理活動有以下特點：一是沒有專門的人員或機構進行企業風險管理活動，每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有風險及風險管理概念及意識；二是企業中的風險管理基本上是一種被動式的管理，只有出現影響企業生存和發展的重大問題時才查找原因，制定對策，而且大多流于形式，不能解決實際問題；三是缺乏系統、科學的風險管理理論方法指導。

對于我國水泥生產企業風險管理中的具體問題，我們可以從以下幾個方面進行分析。

1、從企業管理的內部環境來看

作為企業風險管理基礎的內部環境到目前是不盡完善的，現代企業制度名義上是建立起來了，但能否有效運作則另當別論。公司治理是內部環境的關鍵要素，它會顯著地影響其它內部環境要素，狹義的公司治理就是指企業內部股東、董事會、經理層之間責權利的分配與制衡。這種關系是以代表資本關系的股權結構為基礎的，而我國的水泥生產企業尤其是上市公司一般都是由原來的國有企業改制而來，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股獨大，這樣就導致了所有權缺位的股權結構，所有權與控制權的高度分離，直接導致各公司由所有權分離出來的經濟權力的集中，從而引發內部人控制現象的產生。對于許多身兼董事與總裁的核心管理者來說，盡管不持有股份也不是法律上的所有者，他們卻事實上掌握著真正的企業控制權。在企業里面，企業所有者的地位被降到僅僅是提供資本，而作為法定代表人的企業總經理或董事長則可以行使他們的權力，可以說他們的行為在實際上是不受多少限制的，他們就開始不顧風險地揮霍企業的各類資源。

2、風險管理的關鍵

風險管理本質上反映的是一系列的決策、制定與實施的過程，因此科學的決策程序是風險管理的核心。科學的決策程序大多產生于合理的內部控制架構，要有健全的決策機構，各內部機構間各經辦人員之間必須進行科學分工與牽制，要有相應的嚴格責任追究制度和法規。但在我國的水泥生產企業中，企業組織機構的設置上雖然有了審計部門、戰略管理部門、薪酬管理部門等管理控制機構，但大多流于形式，在企業的風險管理方面并沒有起到真正有效的作用，且高層管理人員交叉任職、職務兼容的情況隨處可見，而重大決策集體審議聯簽等責任制度的建立卻屈指可數，這樣帶來的后果是造成決策過程相關主體之間權利不清、責任不明，制衡力度薄弱。事實上，仔細探究企業常見的資金調撥，資產處置，對外投資等方面曾經出現過的風險隱患，最終總會發現重要原因就是缺少上述三項的控制架構。

3、風險評估與監控措施不及時

決策過后，風險管理并未就此結束，還需要不斷進行風險評估與監控、執行一系列連續的與風險反應相匹配的相關政策和程序，并對風險反應方案的運行和執行質量進行持續的監控和個別的評估；從而保證各個反應方案得以正確地執行。
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四、水泥生產企業風險管理的對策

由上述分析可以看出，我國水泥生產企業風險管理的現狀確實不容樂觀。本文認為，加強風險管理可以考慮從以下幾個方面入手。

1、建立具有水泥行業特色的合理的組織結構以便對企業風險管理的職能部門進行有效整合

合理的組織結構是企業內部環境的核心要素，如果它都存在極大的缺陷，那么，其它因素即使構建得再完美，也難以保證內部環境的作用得以有效實現。從風險管理的角度來看，組織結構可以認為是公司治理結構在企業里面從制度方面轉化到管理方面的具體落實。它既包括從董事會到高級管理人員再到普通員工等的層級安排，還包括授權界定、權限劃分以及相關的報告體系等制度安排。這一組織結構應能夠及時地任命風險責任人，連貫并有效地實施溝通計劃，并且在風險管理領域恰當地配置資源，通過這種方式實現風險管理在企業內部的各個層次和部門中的整合應用，從而確保風險管理成為滲透于企業各項活動(如生產經營活動，戰略管理活動，其它的職能管理等)中的一系列行動。此外，組織結構的建立還應能分清風險管理與風險監控的特定作用與責任。具體來說，合理的風險管理組織結構系統，應分為幾個層次，各層次及其人員具有不同的地位和職責。

（1）董事會。設有關風險管理的專門委員會，它總攬全局，對企業的風險管理負有監督職責，執行批準對策、評估效率的風險管理任務。風險管理委員會可以同董事會的其他委員會（戰略、薪酬、審計等）職能交互進行，保證風險管理的權威性，同時必須充分發揮獨立董事的第三方作用。

（2）總經理。企業的總經理應對企業的風險管理最終負責，并且應全面執行風險管理任務，主要包括評估風險優先次序、協調及解決沖突、協調業務與風險、戰略與政策的管理任務。

（3）風險管理職能部門。本部門設風險主管，它對風險管理的執行進行具體安排，協調各部門、各機構的決策，指派風險責任人并設定相應的業績評價方式，配置資源與資本、管理風險與收益等，并保持與風險管理委員會進行適時地溝通。

（4）風險管理的內部監督部門。它的主要職能體現為對風險管理職能部門的日常風險管理活動進行監控的職能，并且應保持與風險管理委員會的溝通。

2、推行一套行之有效的風險管理方法體系

所謂行之有效的風險管理方法體系，主要包括對風險的描述，各種類型風險因素的識別，各個風險因素對企業的生產經營所造成的影響大小，以及對風險的分析、評價、反饋報告等所采用的各類科學的方法。通用的風險管理的方法體系是有效完成風險管理的前提，能夠保證企業在一個完整的風險管理過程中對風險進行口徑統一并且精確的考察與監控，其作用主要表現在以下幾個方面。

（1）對企業常見的基本風險種類進行界定。界定的立足點由戰略管理層次再進一步到不同的職能管理部門以及業務流程，界定的重點是風險的來源、重要性及帶來的影響。接下來，結合企業所處的內部和外部環境對風險加以更為直觀的描述，進行風險因素分析、采用相應的方法（層次分析法、蒙特卡洛模擬法、敏感性分析法、模糊綜合評價法等）評價風險的大小并且結合企業的風險偏好。這樣可以對企業的風險管理進行定性的說明與定量的評價，從而為企業進行有效的風險管理提供依據。

（2）擬定企業風險管理的目標。將企業風險管理的目標進行具體的細分，列成圖表的形式，其中包括對人、財、物、供、產、銷等的職能管理的風險管理目標，還包括戰略層面的風險管理目標，這樣可以指導企業對需要改進的各類風險及時采取適當措施。當然，在選擇管理措施時也應依據目標對風險進行評估。

（3）風險績效管理。當風險管理到達一個階段性的時刻，企業可以通過風險反饋報告來了解風險管理的結果，從而為相應的績效管理提供基礎數據。風險反饋報告中應包含風險管理責任人的目標、初始狀態、工作過程以及工作成果等。

（4）在不斷發展的動態過程中推進風險的管理。在現實的經濟活動中，由于風險所依據存在的內外部條件在不斷發展變化，風險本身也要發生變化。因此，企業應保持動態的思維方式，以便持續地學習和更新風險管理能力。風險的動態管理可以從兩個層面來理解：一是對風險的識別與衡量應持續地進行；二是對于每一個既定的風險，其管理過程一直隨時間向既定目標不斷邁進。這兩個層面是前后承接的。毫無疑問，風險管理方法體系會給企業帶來多方面的益處，既包括將企業的業務活動與風險管理的有機結合，也包括溝通效率的改善以及組織結構前瞻性、應變性的增強。

3、吸引人才

風險管理的具體工作是靠人來完成的，所以在人、財、物的配置方面要有一個合理的規劃，在人員的配置方面一定要選擇那些既懂水泥生產技術，又懂管理的人員來完成這個工作，因為風險管理涉及到很多技術和經濟方面的內容，一般的管理人員和技術人員是完不成這個工作的。我國水泥生產企業的現狀還是以生產經營為主，由于受到自身條件的限制，很難吸引到相關的專業人員，這就要求企業的高級管理人員一定要有戰略的眼光，把吸引人才作為關系到企業生死存亡的大事來抓，因為企業要發展，不能永遠依賴現有的資源和環境，要真正把企業做成世界級的優秀企業是需要人才的。在資金的配置方面要優先考慮風險管理部門所需的資金，滿足他們的需要，而目前我國水泥生產企業普遍存在資金緊張的情況，受傳統的只抓生產經營思想的影響，風險管理部門所需資金多數還有問題，更不用說開展具體的工作了。

因此，水泥生產企業要發展，要做出屬于我們國家的世界級的水泥生產企業，達到能夠引領世界水泥生產的技術創新和高水平的管理，都需要我們重視水泥生產企業的風險管理工作。 （注：本文系蘭州石化職業技術學院教研基金資助項目，項目編號SK-08。）

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