?2009年3月，記者見到海螺集團（以下簡稱海螺）董事長郭文叁。籍貫山東的郭，身材是山東大漢的高大威猛，笑容也是山東人的熱情爽朗。但即使就在近前展現笑容，依然感覺其人在千里之外。在業內，無論是并購還是管理，郭氏海螺的風格，均以“強硬”著稱。自1997年10月在香港上市，海螺已是行業大哥12年。

“他們做水泥，原來是中國第一，世界第三。不過，據說現在已經被國內的另一家企業超過了。”半年后的9月23日，江城蕪湖，一名出租司機得知我去海螺集團總部后，脫口而出。如你所知，這家超越海螺的企業就是中國建材集團（以下簡稱中國建材）。

一個星期后，得見中國建材董事長宋志平。和多數央企一把手一樣，宋嚴肅認真，不茍笑容，但令整個行業吃驚的是，短短兩年多時間，中國建材“席卷”了140多家水泥企業。并購中，宋表現出超強的包容性和親和力。

中國建材幾乎是水泥行業內起步最晚的企業。不過，從1999年到2009年，十年間，從無到有，構筑起水泥板塊，特別是通過近兩三年來的“刮風式”并購，其水泥產能急速膨脹，2009年產能預計將達1.8億噸，首次超過十多年的老大——海螺水泥。

這不僅是一家央企和地方國企之間的不對稱競爭，更是“強硬”與“包容”兩種企業文化、“內涵生長”與“外延擴張”兩種發展思路的交匯。

“投靠”央企

12年前，當海螺已經成長為行業絕對老大的時候，中國建材的水泥產業還沒有出生。

“中國建材的成長道路是用存量優化的思路來擴大自己，而不是單純增量的成長。”宋志平在接受《中國企業家》采訪時表示。“我們靠兩個輪子來發展，一個是資本，一個聯合重組。”

宋志平所說的“存量優化”正是并購。不過到2005年底的時候，中國建材水泥總產能只有1000萬噸，彼時海螺水泥的總產能是5600萬噸。

2003年，國務院國資委成立，提出國企“做大做強”的目標。通過并購重組迅速做大規模，提升自己在行業、在央企群體中的地位，成為很多像中國建材這樣的“二線央企”的不二法門。

在中國建材的水泥業收購清單中，既有地方國企，也有民企，但大量的還是民企。2003年，也是新一輪經濟景氣周期初現端倪之時。在浙江，水泥一度賣到500元/噸。于是，民間資本紛紛上馬水泥生產線。經過兩年多快速發展，到2006年，還是在浙江，水泥價格一度跌到170、180元/噸。一噸水泥，在歐洲有10歐元利潤，在美國有8美元利潤，在中國平均只有10-20元利潤，浙江的水泥業更是出現全行業虧損。對中國建材而言，這是一個巨大的機會。

投資熱潮中，浙江在全國率先淘汰了國家后來強制要求淘汰的立窯水泥，新上馬的生產線都是新型干法水泥生產線，也符合中國建材重組的基本條件。與此同時，中國建材高層的考慮是，“浙江民營企業如果經營虧損、不賺錢，轉讓的動力會很強，應選擇比較大的民營水泥企業作為突破口。”

中國建材選擇了光宇集團旗下的浙江水泥有限公司（以下簡稱浙江水泥）作為收購目標。“光宇集團既搞水泥，又搞玻璃，又搞純堿，一家民營企業三面出擊，在水泥市場很不景氣的情況下，一定要賣。”2005年5月8日，宋志平和東方高圣CEO陳明鍵等一行到浙江紹興考察浙江水泥，議論道。

考察暫時沒有明確的結果。半年后，宋志平和陳明鍵聊天時冒出一個“巨大的戰略幻覺”，“干脆別光收購浙江水泥，我們搞一個南方水泥，把浙江水泥、江西萬年青等企業組合起來。”

2007年10月，中國建材正式成立南方水泥有限公司（以下簡稱南方水泥）。而在此前，光宇集團老板馮光成一度已經和一家海外企業簽訂了意向書。但馮最終還是把企業賣給了中國建材。“宋與馮，最后一次在香格里拉談判，一個要價6.5億，一個給5.5億，最終談判結果是5.8億。并購重組民營企業，最核心的就是價格問題。中國建材做了這么多并購，民營企業老板對價格大概都是比較滿意的。”陳明鍵認為。