在淮海區域的水泥企業重組后，中國建材做的一件事是將山東棗莊的9個小立窯生產線一舉炸掉。當地居民過去由于粉塵常常不開窗戶，如今那里卻成了擁有藍天綠樹的萬噸水泥工業園。打造生態水泥工廠，淘汰小水泥，穩定了市場，確保了質量，重現了碧水藍天，得到了地方政府和行業企業的一致認可。
記者：大家都比較關心的是聯合重組之后的效益，各個企業的效益究竟怎樣呢？
宋志平：企業重組后，都運行得很好。中國聯合水泥沒有一家企業是虧損的，去年利潤比前年翻了一番。南方水泥重組后第一年就取得了不錯的效益。關鍵是通過重組，淘汰了區域內的大量小立窯落后生產線，并全部配套了余熱發電，為水泥行業的結構調整和節能減排做出了重要貢獻。
在這場國際金融危機中，浙江水泥企業基本都穩定運行，銀行也沒有因此出現呆賬壞賬。不論政府還是行業內人士，都把這歸功于南方水泥前兩年的聯合重組，這是有道理的。
記者：產生良好效益的最重要原因是什么？
宋志平：市場化經營和管理整合是企業產生良好效益的最重要原因。
水泥行業是競爭性行業。在聯合重組后，中國建材把引入市場機制和規范治理作為企業治理的基礎。突出三個核心：第一個核心是股份制，以央企控股，吸收地方資源和民營資本，形成優勢互補的基本結構。第二個核心是規范治理，按照國資委的要求，發揮董事會和監事會的作用，強化內部制衡。第三個核心是職業經理人制度，把職業經理的專業能力、職業操守和市場化待遇結合起來。
聯合重組解決了資源配置的有效性問題，而管理整合要解決的是使資源發揮更大作用、產生更大效益的問題。在管理整合方面，中國建材有明確的思路。
首先，作為一個以聯合重組為特點的企業，中國建材是分層級進行管理的。常常有人問我，你們總部只有幾十個人，怎么管理幾十個、上百個企業？其實在國外大的控股公司，在500強企業里，往往公司總部人非常少，他們大都是投資專家、財務專家和技術專家，大量的具體業務是由業務平臺去管理的。
中國建材有三個管理層級。最高層是投資中心，主要進行投資決策；第二個層級是利潤中心，如南方水泥、中國聯合水泥等業務平臺；再下面一個層級是成本中心，也就是各個水泥廠。層級分清楚，就不會打亂仗，管理的線條就會比較順暢。
其次，管理整合中我們推行“五化＋KPI”的管理模式。“五化”，是指一體化、模式化、制度化、流程化和數字化，是以績效為目標的集中、統一的管理模式。而“KPI”是一整套完善的關鍵指標控制體系。我們還強調集中管理，過去分散的企業現在重組成為一個企業，就要通過市場營銷集中、財務集中、采購集中、技術集中和投資決策集中來實現規模效益。
第三，我們將“對外對標、對內優化”作為管理整合的基本方法。“對外對標”，就是選擇海內外一流的相關企業進行主要技術經濟指標的對比和管理方面的學習，我們選擇了法國的拉法基和國內的海螺來對標。“對內優化”，就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們則是在集團的眾多企業中優中選優，優選出一些優秀企業，讓他們把優化了的管理模式迅速在集團內推廣。
按照國資委主任李榮融對今年央企重點工作的要求，結合中國建材的聯合重組實際，我們把2009年定位為“管理整合年”，提出的目標是“調整優化上水平，管理整合出效益”。