在中國建材股份有限公司的高管會議上，經常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板、市場化選聘的職業經理人、傳統國企干部，雖然都是企業高管，但這三類人的收入卻相差懸殊：民企老板有股權收益，職業經理人拿市場化薪水，傳統國企干部拿體制內的薪水。這無疑是頗具中國特色的“怪現象”。集團董事長宋志平，1979年大學畢業后一直在中國建材集團工作，三十年來，個人命運與國有企業共起伏，沒有行政級別，拿著體制內的薪酬。

也許在不久的將來，混合所有制改革將破除國企薪酬的這一“怪現象”，甚至可能改變高管們的命運。宋志平認可《董事會》的這個判斷，強調混合所有制企業高管市場化、不能搞雙軌制。作為央企混合所有制探路先鋒、外人眼中改革的愛好者，宋志平如何理解這種即將到來的“命運大轉折”，自己又將如何應對這種轉折，其間他作為改革派又有著怎樣的理想情懷?

混合所有制企業中高管待遇不搞雙軌制

《董事會》：在我們看來，混合所有制的外表是股權問題，深層次的是公司治理的市場化及由此帶來的高管轉變，告別傳統體制機制、亦官亦商，轉向職業經理人、企業家。這對目前的國企高管來說無疑是個命運大轉折。

宋志平：我覺得是。一個信號是現在的中央企業負責人薪酬制度改革。理解這個問題，要從根子上看混合所有制到底是什么。十八屆三中全會把混合所有制作為基本經濟制度的重要實現形式，不是傳統的國有企業。混合所有制企業、國有企業、民營企業是三足鼎立的。在混合所有制企業中，國有經濟只是一個股東而已，與其他股東其實是一樣的、平等的身份，在混合制企業工作的這些高管也不再是傳統的干部了，要實行完全的市場化，不再比照國有企業去做。那些在國有企業的，按國有企業的干部待遇。當然，混合所有制企業也會有黨委，發揮政治核心作用。

《董事會》：有人認為，國企發展混合所有制，可以在高管層面搞雙軌制，比如董事長有行政級別，經理層市場化。

宋志平：在混合所有制企業中不要搞雙軌制，要一步到位市場化。

《董事會》：由于傳統體制機制等原因，國企高管普遍不被認為是企業家。你曾經說自己是企業家。混合所有制帶來的一大改變，有沒有可能是國企造就企業家的機會?

宋志平：企業家是個外來詞，原義是白手起家的創業者，經過個人奮斗，最后做大做強企業，擁有大量財富，像李嘉誠、馬云[微博]。對職業經理人、國有企業高管來說，企業不是你創建的，個人沒多少財富，從這個角度來看，不是企業家，所以以前總講國企沒有企業家。我可能更加寬泛地來看這個問題。比如，曾經的福特汽車[微博]、克萊斯勒總裁亞科卡，是職業經理人，成為全球認可的企業家。這是什么意思呢?就是說如果你在企業有所建樹，不管你所創造的巨大的財富是為國家還是為企業為他人， 就應該是企業家。

作為國有企業的領導人，我從技術員做起，這么多年，有很多艱辛，硬仗也打了很多，帶著大家走到今天，其實也是按照企業與市場的做法去做的，如果說我不是企業家、是一個國家干部，這不準確。我認為我做了一個企業家的工作，而非政府官員的工作，當然我可能屬于國有企業在市場摔打出來的企業家。

未來國有經濟以企業實現的形式主要有兩種，公益保障類的依靠國有企業實現，競爭類的通過混合所有制企業中國有股權實現，進行這一分類之后，包括“是不是企業家”在內的很多問題就迎刃而解。今后，從事公益等事業的這些真正的國有企業，其領導人按照國家指令做事，是國家公職人員，不存在企業家的問題。而混合所有制企業，只要是能創新、有建樹，其職業經理人也可以稱為企業家。在這個問題上，現有的國企領導人必須做出選擇。

可以說，發展混合所有制的確為國企領導自身發生重大改變、為企業家成長提供了廣闊的空間和重要的機遇。

《董事會》：發展混合所有制，對國企高管來說還有一個可能的重大轉折，就是實現持股，這是關鍵動力之一。你也提到要提高企業家改革的積極性。弘毅投資總裁趙令歡曾說，“核心管理層有效持股對企業改制后的健康發展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產。管理層的利益和改制后的企業的利益一定要綁在一起。”一些地方國企在發展混合所有制時實施了大力度高管持股。中國建材搞混合所有制，在高管持股方面會有怎么樣的考慮?

宋志平：持股是動力，我是贊成的。在二級單位，我們有一定的發言權與自由度，我們希望在二級單位推行高管持股;在生產經營企業層面，會發展股東型管理層持股，形成3—5家員工持股公司。但我們可能是循序漸進地推進。總體來講，改革是溫和、理智、漸進的，是一步一步地推。作為央企領導人，不能有那種一夜之間就怎么樣的非分之想，那樣去理解改革的話可能會四處碰壁。我們只能說按照正確的方向、循序漸進地去改革，能夠往前走就會很高興。