2009年9月，水泥銷量逐漸進入旺季，作為裝卸窗口，各基地的碼頭都出現了船舶來來往往的繁榮景象。但沒過幾天，華潤水泥這邊碼頭靠岸的船只卻開始少了，發貨量也從每天的3、4萬噸降到2、3萬噸。不出所料，旺季的尷尬如期而至。
公司派人到對市場行情最為敏感的貴港碼頭了解得知，船家們如以往一樣，旺季一到就坐等升價，哪家出的價錢高，就給哪家運。面對內部庫存壓力、外部公司搶船的局面，除了考慮啟動提價方案，似乎別無選擇。
除了外部船只供應的被動，內部各基地間如何公平合理分配船只也是一個難題。負責調度的小侯每天打了多少個電話自己都記不清了，他要逐一通過電話了解船的位置、狀態等信息。一圈打完，需兩個小時，電話打不通時小侯更是急上加急。同時他還要在調度室的看板上不斷地記錄和修改著船只數據，用船只道具擺放定位和布陣圖，即便這樣不停地調度調整，船只不均的情況還是經常發生。
旺季一到，船家挾船加價、對手間以價搶船、供貨不及時造成的客戶不滿，物流部門面對基地和銷售部門的多方抱怨、物流調度的難度，讓人苦不堪言……
吃螃蟹
物流總監王總腦海里一直琢磨著這種種亂象，年年發生、逢旺畢現，他最終堅定了想法——改變現狀。
想起之前參觀廣州一家科技公司時，他見過一套報關系統，可以實現船只自動報到。那我們是否可以開發這樣一個管理平臺來調度和管理船只信息呢。王總和物流部管理團隊討論出了一個意見：一定要利用這種信息技術，盡管行業還沒有現成案例，能否有系統實現需求功能還沒把握，但一定要突破和變革!
2009年11月，物流部向控股提交了建設信息化系統的請示，隨后成立了項目組，開始進行需求調研和招標準備。2009年12月，原銷售部的李總調至物流部任總監，他也非常認可這個變革方向，希望能加快進度。
在信息化系統的定位上，管理團隊有著明確的方向：要比同行業現用系統更具明顯優勢，切實提高物流管理水平;支持“資源掌控、資源轉化、資源分銷，系統成本最低、區域市場領先”的“3+2”戰略;借助信息化管理引領西江區域物流運營模式。
這個信息化系統因其新的需求，不能通過市場上通用的、成熟的管理模塊實現。這一度使得技術實現難度增大。6個月的期限，更使得該項任務難上加難。2010年4月，我們確定了信息化系統承載的GPS功能、裝卸貨管理、運輸過程管理功能。同年8月起，在船運新招標條款中嘗試了運力招標，在合同中明確約定船舶調度權歸華潤水泥的全新合作方式。這一來，物流部由通過船務公司調船變成自主調度船只。也是在8月，物流部進行了內部的組織變革與業務變革，將之前的船運管理室和計劃調度室進行了合并，成立江運室。
經過幾個月的努力，系統即將進入試運行。此時，物流部召集船運公司開會，宣傳新系統的功能和培訓操作方法。對他們的質疑、抗議給予耐心解釋，并充分闡明了由此給船家帶來的好處。比如，監控攝像只照船艙，不會照到船頭生活區域;定位可以直接知道船舶在哪兒，減少了打電話的溝通麻煩;物流合同改為固定運力招標后，每條船都有保底次數和保底價，只要按照我們的調度行船，哪怕兩個月才跑一次，也照付船家保底的錢。
最終，信息化系統于2010年9月進入到試運行階段，并于2011年1月1日正式使用。