海螺集團并購企業后，并不是簡單的整合，而是憑借著“以人為本”、“先進的技術水平”和“嚴格的行之有效的管理制度”，通過技術改造、管理輸出、制度移植和文化融合，使37家重組企業煥發勃勃生機，成功地轉換成擁有先進生產力的現代化水泥企業，轉換成環境優美的環保工廠，促進了水泥產業結構調整，盤活了大量國有存量資產和各金融機構不良信貸，承擔了大企業的社會責任。

以人為本穩定隊伍

在2014年8月召開的湖南海螺重組十周年座談會上，質量控制處的何烈軍動情地說：“改制之初，由于壓力大曾想過離開，是公司領導找我談話，給我指明方向，時間證明了一切。我現在已經是質控處的負責人，再也不用為生計而發愁，在此衷心感謝海螺，我將常懷一顆感恩之心，繼續努力工作，為公司發展做出貢獻。”

十年前，海螺剛剛并購湖南雪峰水泥時，它還是一個職工怨氣沖天、負債累累的老國企，各種矛盾集中向海螺爆發開來，讓公司遭遇了前所未有的“劇痛”，人心動蕩不安。海螺一方面換位思考員工的困難，通過各種途徑與員工溝通，消除誤解和誤會，積極按政策對職工拖欠工資、安置工資進行了一次性補償，一次性連本帶息返還雪峰之前收繳的集資建房款，同時償還了4000多萬的銀行貸款和6000多萬的拖欠鐵路運費，解決了企業遺留的深層矛盾;另一方面傳達海螺集團支持公司技改重建的決心和誠意。與此同時，尊重和傳承雪峰水泥的優秀文化，一步步地實現兩種企業文化的融和與共振，穩定了人心，獲得了員工的認同。

正是因為海螺在重組過程中，一直堅持以人為本，想員工所想，急員工所需，用心去管理，才能在最短時間內培育重組企業員工的歸屬感和創業激情，保證了人心穩定，留住了一大批人才，保障了公司的正常生產經營。

技術改造恢復生產

海螺集團擁有世界上先進的新型干法水泥生產技術和余熱發電、垃圾焚燒等配套項目，對企業實施并購后，運用自身技術優勢，對重組企業進行技術升級改造，淘汰落后產能，提高勞動生產率，優化各項經濟技術指標，穩定生產運行，為當地社會經濟發展和生態文明建設作出貢獻。

總體而言，海螺對重組企業的技術升級改造大致分為兩個階段：

第一個階段是從建立之初到2005年，海螺兼并的企業大部分是擁有立窯和濕法窯的老企業，海螺拆除了沿江石灰石資源豐富的立窯、濕法窯，新建新型干法水泥生產線，同時將沿江或沿海地區的立窯和中小水泥企業改造為粉磨站，不僅更好地完善了“T”型發展戰略，而且淘汰了大量落后產能，促進了水泥行業技術進步，加速了產業結構調整。

白馬山水泥廠原有兩條“華新型”濕法回轉窯生產線，海螺兼并后，改造、完善了“濕磨干燒”生產線，使其正常生產，達到預期指標;擴建了一條日產2500噸熟料的預分解窯新型干法生產線，當時創下了項目建設低投資、高效率的新紀錄;陸續建成投產了日產5000噸新型干法熟料生產線、年產160萬噸水泥粉磨系統、裝機容量為12000kW的余熱發電項目。通過兼并后生產設施的完善和技術改造，白馬廠自1997年開始盈利，為中國水泥行業國有大中型企業擺脫困境樹立了范例。

中國水泥廠創立于1921年9月，是我國最早投產的濕法水泥廠，擁有4條濕法回轉窯生產線和1條2000t/d干法生產線。2002年，海螺兼并后，關閉濕法生產線，改造2000t/d干法線，擴建兩條日產5000噸新型干法熟料生產線，建成投運了24MW純低溫余熱發電機組，產能規模、資產總額、營業收入、經濟效益、競爭實力和環保節能水平達到區域行業先進水平，成為南京市最大的單一水泥工廠，累計上交各類稅費10億元，使百年老企業起死回生。

江西省廬山水泥廠，原是國家大中型水泥骨干企業，海螺集團兼并重組后，改名為廬山海螺，關閉其2條濕法生產線，投資擴建了先進的110萬噸水泥粉磨系統，每年吸納周邊地區粉煤灰、煤矸石、電爐渣等工業廢渣約50萬噸，增強了 企業競爭力，使廬山水泥廠獲得了新生。

這種例子舉不勝數，截止目前，海螺集團共關閉重組企業濕法窯、立窯、余熱發電干法中空窯等落后生產線27條，在原有基礎上興建20余條新型干法熟料生產線，加快了重組企業所在地區水泥行業的結構調整。

第二個階段是從2011年開始，這個階段兼并的企業大部分都是成熟的熟料基地，很多生產線是新型干法水泥生產線，改造主要是針對生產設備老化，工藝布局不合理、生產運行不受控、安全隱患較多等實際情況，發揮海螺技術優勢，實施恢復性技改，并針對后續運行過程中暴露出的問題，制定更為系統、科學的檢修計劃和技改方案，解決制約生產運行的瓶頸問題，提高運行質量，降低生產成本。

云南壯鄉水泥是海螺“十二五”期間重組的第一家公司，其2000t/d生產線工藝運行狀況不穩定，設備故障頻繁。并購后，海螺立即組織首批廣西、廣東區域的機械、電氣、質量、工藝等專業的24名幫扶人員抵達現場，對生產線進行了全面的檢修技改。隨后，海螺專程召開壯鄉水泥幫扶會，從專業部室抽調數十位管理骨干組成第二批幫扶組，深入一線，進一步梳理生產過程中存在的問題，并分輕重緩急擬定整改優化計劃，全力以赴地開展生產線的整改檢修。在全體員工的共同努力下，管理權交接3個月后，壯鄉水泥就成功地實現了扭虧轉盈。截至2014年9月份，熟料實物煤耗較收購前下降了21.7kg/t;噸水泥綜合電耗較收購前下降9.94kWh/t。

四合工貿公司收購初期，受生產配置、人員技能較差等影響，設備故障率較高，公司按照“堅持運行，暴露問題”的思路，逐步建立了窯、磨系統的預檢預修體系，定期組織開展工藝、質量、設備專業例會、四操聯動、設備故障事故的“一事一議”以及各項專業檢查及專業培訓等，督促做好現場環境整治，不斷規范運行管理。同時，結合并購公司特點，認真落實各項技改項目，定期召開影響生產運行瓶頸問題分析研討會，廣泛開展設備小改小革活動，有效解決了影響生產運行的瓶頸問題，提高了設備運行質量，各項指標逐步優化。