在董事長李留法帶領(lǐng)下，天瑞集團(tuán)經(jīng)過30多年的發(fā)展，已成為集鑄造、水泥、旅游、礦業(yè)、商貿(mào)物流等產(chǎn)業(yè)為一體的綜合性大型企業(yè)，擁有下屬子公司50多家，遍布河南、遼寧、安徽、青海、新疆等省市自治區(qū)。

近年來，天瑞集團(tuán)提出了“產(chǎn)業(yè)多元化、產(chǎn)品專業(yè)化、管理現(xiàn)代化、市場(chǎng)國際化”的總體發(fā)展戰(zhàn)略定位。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，天瑞集團(tuán)在企業(yè)管控模式上逐步探索出一套行之有效的管理方法，尤其是戰(zhàn)略管控，遵循董事長“讓天瑞集團(tuán)基業(yè)長青”的講話精神，由集團(tuán)董事會(huì)主要成員親自主導(dǎo)，取得了較好的效果。

天瑞集團(tuán)戰(zhàn)略管控定位于對(duì)戰(zhàn)略管理的管理，管理的對(duì)象不僅包含母公司自己還包含下屬所有的子企業(yè)的戰(zhàn)略管理。集團(tuán)戰(zhàn)略管控的目的是為了使集團(tuán)內(nèi)所有子企業(yè)、部門和人員都朝同一個(gè)方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同。近年來，天瑞集團(tuán)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了深入探討，做了大量工作：

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理。集團(tuán)戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要依靠母公司的資源進(jìn)行配置，子公司在集團(tuán)總部統(tǒng)一管理框架下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)總部可以直接或間接進(jìn)行干預(yù)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃匯報(bào)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃反思等多層面進(jìn)行管控。

2.投資管理。集團(tuán)總部對(duì)投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求、投資篩選標(biāo)準(zhǔn)、投資領(lǐng)域等問題做出規(guī)定，以及對(duì)投資流程上的分工與權(quán)力制衡做出規(guī)定進(jìn)行管控。

3.全面預(yù)算。子公司根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源、成本、投資。在經(jīng)營期間，各業(yè)務(wù)層面做好核算與預(yù)算的差異分析，報(bào)告各級(jí)管理層。

4.業(yè)務(wù)管理。集團(tuán)總部各業(yè)務(wù)部門利用會(huì)議、匯報(bào)、報(bào)告、調(diào)研等流程化的方式對(duì)子公司的相關(guān)計(jì)劃業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，消除集團(tuán)與子公司的信息不對(duì)稱，建立對(duì)管理者決策的準(zhǔn)確資訊支持。

5.戰(zhàn)略績效管理。集團(tuán)總部通過其長期戰(zhàn)略制定實(shí)施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。主要包括兩方面： 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系;二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度，對(duì)每一個(gè)績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。

6.風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)總部和子公司均應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上選擇與優(yōu)化組合各種風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效控制和妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。