摘要：2004年以前中材集團的海外市場幾乎為零，到2014年底，中材國際的水泥工程總承包業務已經遍及世界70多個國家，海外市場占有率已達40%，并連續八年居全球第一。目前全球日產萬噸及以上的水泥生產工程項目60%為中材國際所承建。
科技支撐中國品牌
作為中材集團“走出去”的尖兵團隊，中國中材國際股份有限公司(簡稱中材國際)近日又傳捷報：其承建的阿聯酋ABMC日產10000噸水泥生產線項目獲得業主簽發的FAC最終接收證書。這是歷經9年磨礪，中材國際逆勢攻堅，在阿聯酋沙漠腹地鑄起的中國水泥裝備業界的又一豐碑。
中材集團前身是中國非金屬礦集團公司，基本上是一家“強科研、薄產業”的科技型國企，靠研發和技術轉讓維持企業發展，經濟模式十分脆弱。
2001年機構改革后，中材集團提出，將集團從科技型企業戰略定位上轉型為“科技型、產業型、國際型”并重，通過精干主業，退出非主業，整合優良資產，集中優勢資源，變技術優勢為有控制力的市場競爭優勢。
2002年，利用資產重組和企業改制，將各自為政的水泥工程設計院、水泥工程建設企業和水泥裝備制造企業，按產業鏈模式，重組為中材國際。瞄準國際市場，打造全球同行業中產業鏈最為完整、最具競爭力的水泥工程企業。
雖然是與國際一流企業全面對標組建團隊，但“走出去”之初，中材國際還是打了場硬仗。
2004年，沙特阿拉伯5000噸水泥生產線總承包項目(SPCC)全球招標，合同金額2.4億美元。作為中東市場傳統霸主的歐洲大牌企業悉數到場，志在必得。
中材國際經過反復論證，承諾在運用國際一流技術保質保量的條件下，總承包競標價最低，工期最短。
這一顯而易見的優勢，將業主注意力從歐洲大牌企業轉向中材國際。
但接下來的談判卻異常艱苦，業主不僅對每個環節商談多次，還到我國內地實地考察。項目實施中，業主雇傭有經驗的國際咨詢公司擔當工程監理，完全對標苛刻的歐洲一流工程標準：施工隊鋪設的混泥土溫度不能超過32攝氏度，超過1攝氏度就要倒掉重來，當地氣溫常達40攝氏度左右，施工隊只能從70公里外拉來冰塊降溫，保證施工質量。
一兩千人的施工隊伍里，外籍員工有幾百人，分包商達二三十家。高溫酷暑、宗教禁忌、生活差異、居住封閉和生活單調等，都對中材國際的施工管理提出很大挑戰。
時任中材集團總經理譚仲明說，和國際巨頭比肩競爭，企業才能認識到自身在各方面的不足，才有改進的動力。
2005年，中材國際再戰阿聯酋萬噸水泥總承包UCC項目。同樣經過艱苦的談判以及規范的施工，這條全球技術最先進、規模最大的生產線，一舉成為中東地區的標桿工程，建成后中東地區業內人士爭先前來觀摩考察。
通過“走出去”戰略的深度實施，中材國際海外市場取得了快速發展。
2004年以前中材集團的海外市場幾乎為零，到2014年底，中材國際的水泥工程總承包業務已經遍及世界70多個國家，海外市場占有率已達40%，并連續八年居全球第一。目前全球日產萬噸及以上的水泥生產工程項目60%為中材國際所承建。公司以工程為載體帶動了自有成套技術裝備的出口和大量勞務出口，水泥裝備銷售占銷售總額50%以上，帶動了我國水泥裝備業整體的發展，一舉將我國從全球水泥工程建設裝備最大進口國，轉變為全球現代化水泥裝備最大出口國。
談及成功“走出去”的秘訣，中材國際總裁王偉剖析，這是中材國際以優秀的商業模式、強有力的風險控制能力和高品質的品牌服務，創造出強大市場的競爭力。
中材國際引以為自豪的優勢之一，是自身擁有完整的新型干法水泥產業鏈資源，并據此向業主提供EPC(工程設計+裝備供貨+工程建設)總承包系統集成服務。中材國際積極吸收國際先進技術和項目本土的人力資源，通過采取國際化的優勢資源組合，利用最少的成本，為業主和企業本身產生最大的效益，并由此實現真正的精細化管理，做到工期最短、質量最高、成本最低，服務最好。
目前，工程總承包業務已成為中材國際的核心業務，國際市場業務占到公司業務總量的85%。
“交鑰匙工程”模式成就了中材國際全球最大的水泥工程系統集成服務商的地位。目前，系統集成的規模和管理成本控制優勢，已成為三大歐洲巨頭難以逾越的障礙。
品牌代表高技術、高質量，還代表優質服務。歐洲水泥巨頭都是有著上百年歷史的著名品牌企業，中材國際只有打造其含金量相當的優勢品牌才能實現同臺競爭。
在打造品牌中，中材國際不但注意技術和管理，還非常注重后續服務，其口號“持續解讀客戶需求”給業主帶來服務的附加值，強化了品牌效應。中東地區水泥界流行一句笑話：“墨西哥灣漏油是因為沒有使用SINOMA(中材集團海外標識)水泥”，表達了中東人對中材國際品牌的信任。