20世紀90年代，中國大陸仍處于經濟改革的早期階段，全球水泥巨頭拉法基(Lafarge)、海德堡(Heidelberg)和西麥斯(Cemex)都抓住中國蓬勃增長的經濟，進入各自的擴張巔峰期。辜成允的 臺灣水泥 起步較晚，新千年過后才開始在大陸設立工廠。然而今天，作為臺灣頂尖水泥廠商的它，已然是全球最大水泥市場的頭號外部供應商。

在上月于臺北接受的兩次采訪中，持有沃頓商學院MBA學位的 臺灣水泥 CEO辜成允詳述了他的那些大膽做法——如何擊敗實力強大的外國競爭對手，并在一個由國有企業主導的產業中生存下來(“老同事們都以為我瘋了”)。另外，針對這個供過于求而且面臨行業大洗牌的市場，他也發表了自己對其未來發展的一些看法。訪談內容節選如下。

福布斯：過去幾年大陸水泥行業的主要趨勢是什么?

辜成允：產能顯著集中到較大型的水泥集團手中。大約五年前，中國的水泥行業非常分散。現在雖然還是很分散，但前十大水泥企業的產能占比已達到35%。過去五年中，大型水泥企業的增加和產業結構的擴大是一個非常重要的趨勢。大陸水泥行業正日趨成熟。企業不再像以前那樣，認為殘酷的價格競爭是贏得市場的唯一途徑。由于我們的企業規模都做大了，我們在銷售或盈虧方面的任何決定所能產生的影響力，比我們還是小打小鬧的時候要大得多。這迫使這些水泥公司的高層管理人員開始更加理性地思考。真正的需求有多少?供應有多少?我們固然都想把水泥賣出去，但需求存在嗎?如果需求不存在，過剩產能該如何處置?所以這是各大水泥集團一直都在思考的問題之一。

福布斯：為什么行業領袖五年前才開始思考這些問題，而不是更早一些?

辜成允：因為十年前，大家都認為“天有多大市場就有多大”。當時，大陸經濟仍在蓬勃發展。大家都滿懷希望地認為，那種樂觀的經濟增長會永遠持續下去，誰要是停下來，誰就輸掉了比賽。那是五年前的狀態。

但現在，尤其是過去幾年中，水泥和鋼鐵等基礎材料行業的產能過剩變得日益顯著。隨著經濟增長的放緩，這個問題越來越引人注目。中國經濟發展開始走向成熟。它已經從當初的發展中經濟體發展成一個更加發達、更成熟的經濟體。人們的思維方式開始發生變化。

這是一個原因。另一個原因是，五至十年前，(大陸)最大水泥企業的產能可能只有5,000萬噸。現在已經變成3億噸。如果1噸賠1塊錢人民幣，五年前一年就是賠5,000萬元，現在則是3億元。這里差別大了。

而現在，其中大多數的大型水泥集團都在香港上市。過去，他們都是非上市的國有企業。而在香港，投資者和投資機構都預期這些大水泥企業的管理團隊會以理性方式行事。他們希望保證公司的盈利能力可持續，而且競爭是理性的。

所以我認為這一切都變了。這就是為什么各大水泥集團高層管理人員的思維方式也都發生了顯著的變化。

還有一點，就是中國水泥協會前會長雷前治和現任會長喬龍德都極為關注產能過剩。2008年，我參加了在北京召開的中國水泥峰會，我還記得會長在面對水泥行業成員的發言中說，“我們正在以每年大約20%的速度增長，而整個產業卻處于虧損狀態。這是說不通的。”我每次參加這些會議，雷前治會長和其他人都會邀請我討論 臺灣水泥 行業是如何在需求減半中生存下來的。

水泥行業是這樣的：當一個經濟體從欠發達國家向發展中國家過渡時，水泥產業增長與GDP增長呈很強的正相關，幾乎有1.25倍的樣子。所以，如果GDP增長7%，水泥需求就會增長10%，因為這樣的國家缺少基礎設施，所以迫切需要進行相關的建設。

一旦道路建成，城市之間有鐵路相連，城市發展就開始了。多種驅動力拉動水泥需求以快于GDP增速的速度增長。但在達到某個飽和點后，公共基礎設施擴建開始放緩，只有私營部門的開發、房地產開發和城市發展仍在維持需求增長。所以通常這時候水泥需求會達到峰值。例如在臺灣，水泥需求的峰值為2,700萬噸。到去年幾乎已經減半。這種情況在亞洲所有經濟體中都上演過。再過八到十年，中國的水泥業將面臨非常非常類似的情況。 臺灣水泥 業頗為順利地渡過了這一難關。

臺灣是怎么做到的呢?這個行業中的產能較為集中。以產能而論，我們占據業內半壁江山，是臺灣第一。臺灣第二大水泥廠商把持著大約25%的市場份額，因此約75%的市場份額掌握在兩家公司手里。前兩大廠商能夠理性思維，并且有辦法根據需求進行合理化生產。我們開始將過剩產能輸出到其他市場，也是還島內水泥行業一片安寧。

我們的一些經驗得到了大陸的賞識。這就是為什么前幾年大陸政府出臺了一項6-3-1政策，要求前十大水泥廠商的產能占比達到60%。排名第11至100的企業貢獻30%，余下企業構成最后10%的產能。產能的集中會促使主要參與者以更理性的方式思考。它們要么成為區域領袖，要么成為全國領先企業。這一點非常重要。自2009年年底以來，中國政府決定不再批準上馬任何新的水泥廠項目，于是兼并重組便成了擴大規模的最有效手段。

大陸水泥行業內有助于兼并整合的另一項重大努力就是改變大陸的水泥規格。大陸市場產量最大的一種水泥標號32.5，是一種質量很低的水泥。大陸水泥協會領導了致力于淘汰劣質水泥的努力。因此，通過整合極為分散的水泥行業，以及淘汰低標號水泥，再加之以成熟的競爭，大陸的水泥行業應能比其他基礎材料產業更好地渡過此次行業大洗牌。

福布斯：臺灣水泥是如何在大陸打敗那么多大型跨國公司競爭對手的?

辜成允：臺灣水泥進入大陸市場的時間比任何跨國公司都晚了10到15年。我們可以很自豪地說，我們是大陸十大水泥集團中唯一的非大陸企業，也是唯一的純民營企業。歐洲人和幾大水泥巨頭在上世紀90年代初進入大陸，然后是日本、韓國，就連臺灣公司后來也進入了。而我們一直到2003-2004年底才起步。

但我們清楚，如果完全按其他跨國公司的做法來，我們將永遠落后10至15年。我們必須出奇制勝。這是我們所做的最重大的一項戰略決策。我們是第一家100%使用大陸制造設備的跨國企業，我們也是唯一一家嚴格按照大陸政府的水泥行業指導來生產的非大陸企業。我們曾是(現在可能仍是)唯一一家被大陸水泥生產商視為大陸企業的非大陸水泥公司，因為我們像大陸人一樣思考，像大陸人一樣辦事，像大陸人一樣競爭。我們決定說：嘿，這個市場對我們而言是全新的。我們遲到了。我們要從這個市場中學習，而不是告訴大陸人我們比你們優秀多了。這是大多數非大陸水泥企業最常有的態度。

福布斯：大陸水泥企業有哪些非大陸企業所沒有的特性?

辜成允：第一點就是它們的爆發式增長，這對大陸以外的水泥企業而言是異于常規的。即便是在臺灣，水泥企業也是先建一家工廠，通常這一家工廠的水泥產能也要幾年時間才能被市場吸收。然后建第二家工廠，把業務培養起來，然后再行擴張。就是這樣遵循經濟增長的趨勢。

但大陸就像是好幾些國家在同步增長，所以不能將大陸看作鐵板一塊。你得將每一個省視為一個國家，根據它的規模，遵循它的增長，滿足它的需求。因此，當我們的大陸同行在考慮40個產品線和20家工廠的時候，其他所有非大陸公司都在說，“嘿，這些家伙都瘋了。要是經濟增速下滑怎么辦?盈利怎么辦?”但大陸人不是這么想的。他們想的是：“政府告訴我做這個，讓我充分滿足市場需求，讓我兼并整合，那我就這么干，因為我是政府的一部分。”非大陸企業都被這種爆發式的增長驚呆了。

福布斯：但你還是照做了?

辜成允：還是照做了。進入大陸的時候，我們同時建了六家工廠，這是我們冒的最大的風險。我們所有的臺灣同行，包括我的老同事們在內，都認為我瘋了。“這不像是你的作風。”我們決定采取區域化戰略，而不是一套全國性的戰略。大陸太大了，成為一個全國性的參與者對我們而言毫無意義;這幾乎是不可能的。我們做了一個非常簡單的市場調查;我們所有的戰略，我是說所有的，都按照典型的教科書格式，也就是說對于所有事情，商學院怎么教的我們就怎么來。我們投入時間，制定戰略，聚焦于這些戰略的執行。在市場調查中，我們發現沒人知道臺灣水泥。本以為作為臺灣第一品牌，我們應該非常有名才對。結果到了大陸，只有非常靠南部的省份，尤其是福建，還有廣東的一些人認識我們的品牌。因此，我們將重點放在福建、廣東和廣西。我們就是這樣起步的。我們做了一個非常典型的SWAT分析。我們制定了品牌戰略，換了品牌名和標識，改變工廠布局，還調整了工廠的建造方式，什么都改了。我們實行標準化，改變了所有的一切，只為進入大陸市場。因為變得太過大膽，大家都嘲笑我們。

在擴張產能方面，我們還非常注重新技術，這意味著我們不單單只是去收購市場份額。我們關心的重點不僅僅放在產品是否擁有長期競爭力，也放在我們的運作是否具有環境可持續性。我們也考察了整個物流鏈條，這意味著運輸效率。我們完全明白，如果想長期競爭下去，就必須找出我們優于其他公司的利基。正是因為這種做法，我們得以用最新的現代技術武裝我們的工廠，同時達到嚴格的環保要求。我認為這也是一大差異化因素。

因此，臺灣水泥一直在尋找其中的平衡點。我們有一個產量目標，同時也確保工廠能實現盈利。但在大陸的產業環境下，頂級廠商都專注于市場份額。擴張是首要任務，盈利是次要的。

福布斯：到2016年底，你預計產能會達到多少?

辜成允：我們的愿望是在2016年年底達到1億噸產能。這勢必使我們躋身頂尖水泥廠商之列。我們目前的總產能約為7,300萬噸。大約6,300萬噸在大陸，1,000萬噸在臺灣。因此，我們正在尋找擴增產能的可能性。

福布斯：這些有待擴增的產能將放在大陸?

辜成允：是的，主要在大陸。面對每一個機遇，前提是在我們入駐的每一個區域，都要確保我們可以在當地躋身前三名。

福布斯：那收購機遇也是在當地尋找?

辜成允：是的。

福布斯：你有沒有看到哪家外國廠商采用這種策略?

辜成允：沒有。所有的外國廠商都被邊緣化了。他們并沒有真正跟上大陸市場的擴張速度。我們要求自己的產能必須始終達到行業龍頭的三分之一。這就是我們衡量自身規模的手段。目前的頂尖廠商是是大陸建材(大陸建筑材料集團)，產能約為3億噸。我們由此得出自己的產能目標，也就是它們的三分之一左右。

福布斯：隨著市場的兼并整合，這個1億噸的產能目標還會不會往上加?

辜成允：這是一個很好的問題。事實上，我們正在備戰下一場行業洗牌，因此要確保我們現在所掌握的產能可以渡過那場洗牌。我們不希望只是出去收購產能。我們要確保所收購的產能可以渡過行業洗牌。大型國有企業可以去為了兼并整合而兼并整合。我們沒那個實力。

福布斯：下一場洗牌何時到來?

辜成允：再過八至于十年。其實，未來八至十年內，市場都不會出現任何顯著的增長了。基本上就在20億噸上下波動，然后我猜市場可能會縮小到12億、11億噸的樣子。

福布斯：你正在探索大陸垃圾焚燒處理方面的機遇。你是怎么想到這個市場的?

辜成允：其實我們想做的，是在未來將水泥企業轉型成垃圾高溫處理與回收單位。因此，我們正在努力將環境服務與水泥廠相結合。我們正在貴州建造一家水泥廠，旁邊就是一個城市垃圾焚燒單位。臺灣水泥在島內垃圾焚燒處理行業的地位也是數一數二，但這個市場并不是很大，因為這些單位都由政府建造，我們只按照合約負責運營維護。這只是一項中間業務。因此，我們正在嘗試結合自身的額外投資，將我們在城市垃圾管理領域的專業知識延展到大陸。我們對工業廢水處理也頗感興趣。未來我們希望看到的是，我們從污水處理做起，一直延伸到城市垃圾焚燒服務，再到高溫水泥——全都是與環境相關的服務——再將整個價值鏈串起來。

我們正將這些不同的技術引入大陸，并試圖為自己設置不同于其他公司的定位。如果我們真的可以在大陸某個地方實現這些概念，我認為它將向人們證明，水泥企業也可以成為為全社會提供環境服務的單位。

福布斯：美國或日本有沒有發展出這種模式?

辜成允：還沒有。這之所以出現在大陸，是因為這里出現了世界其他地方從未目睹的經濟增速及(其所導致的)環境破壞。這就是為什么我們有這些獨特的機會去將有趣而合理的技術結合起來，還能將它們建造出來并加以測試。