20世紀(jì)90年代，中國大陸仍處于經(jīng)濟(jì)改革的早期階段，全球水泥巨頭拉法基(Lafarge)、海德堡(Heidelberg)和西麥斯(Cemex)都抓住中國蓬勃增長的經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入各自的擴(kuò)張巔峰期。辜成允的 臺灣水泥 起步較晚，新千年過后才開始在大陸設(shè)立工廠。然而今天，作為臺灣頂尖水泥廠商的它，已然是全球最大水泥市場的頭號外部供應(yīng)商。

在上月于臺北接受的兩次采訪中，持有沃頓商學(xué)院MBA學(xué)位的 臺灣水泥 CEO辜成允詳述了他的那些大膽做法——如何擊敗實(shí)力強(qiáng)大的外國競爭對手，并在一個由國有企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)中生存下來(“老同事們都以為我瘋了”)。另外，針對這個供過于求而且面臨行業(yè)大洗牌的市場，他也發(fā)表了自己對其未來發(fā)展的一些看法。訪談內(nèi)容節(jié)選如下。

福布斯：過去幾年大陸水泥行業(yè)的主要趨勢是什么?

辜成允：產(chǎn)能顯著集中到較大型的水泥集團(tuán)手中。大約五年前，中國的水泥行業(yè)非常分散。現(xiàn)在雖然還是很分散，但前十大水泥企業(yè)的產(chǎn)能占比已達(dá)到35%。過去五年中，大型水泥企業(yè)的增加和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的擴(kuò)大是一個非常重要的趨勢。大陸水泥行業(yè)正日趨成熟。企業(yè)不再像以前那樣，認(rèn)為殘酷的價格競爭是贏得市場的唯一途徑。由于我們的企業(yè)規(guī)模都做大了，我們在銷售或盈虧方面的任何決定所能產(chǎn)生的影響力，比我們還是小打小鬧的時候要大得多。這迫使這些水泥公司的高層管理人員開始更加理性地思考。真正的需求有多少?供應(yīng)有多少?我們固然都想把水泥賣出去，但需求存在嗎?如果需求不存在，過剩產(chǎn)能該如何處置?所以這是各大水泥集團(tuán)一直都在思考的問題之一。

福布斯：為什么行業(yè)領(lǐng)袖五年前才開始思考這些問題，而不是更早一些?

辜成允：因?yàn)槭昵埃蠹叶颊J(rèn)為“天有多大市場就有多大”。當(dāng)時，大陸經(jīng)濟(jì)仍在蓬勃發(fā)展。大家都滿懷希望地認(rèn)為，那種樂觀的經(jīng)濟(jì)增長會永遠(yuǎn)持續(xù)下去，誰要是停下來，誰就輸?shù)袅吮荣悺Ｄ鞘俏迥昵暗臓顟B(tài)。

但現(xiàn)在，尤其是過去幾年中，水泥和鋼鐵等基礎(chǔ)材料行業(yè)的產(chǎn)能過剩變得日益顯著。隨著經(jīng)濟(jì)增長的放緩，這個問題越來越引人注目。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展開始走向成熟。它已經(jīng)從當(dāng)初的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體發(fā)展成一個更加發(fā)達(dá)、更成熟的經(jīng)濟(jì)體。人們的思維方式開始發(fā)生變化。

這是一個原因。另一個原因是，五至十年前，(大陸)最大水泥企業(yè)的產(chǎn)能可能只有5,000萬噸。現(xiàn)在已經(jīng)變成3億噸。如果1噸賠1塊錢人民幣，五年前一年就是賠5,000萬元，現(xiàn)在則是3億元。這里差別大了。

而現(xiàn)在，其中大多數(shù)的大型水泥集團(tuán)都在香港上市。過去，他們都是非上市的國有企業(yè)。而在香港，投資者和投資機(jī)構(gòu)都預(yù)期這些大水泥企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)會以理性方式行事。他們希望保證公司的盈利能力可持續(xù)，而且競爭是理性的。

所以我認(rèn)為這一切都變了。這就是為什么各大水泥集團(tuán)高層管理人員的思維方式也都發(fā)生了顯著的變化。

還有一點(diǎn)，就是中國水泥協(xié)會前會長雷前治和現(xiàn)任會長喬龍德都極為關(guān)注產(chǎn)能過剩。2008年，我參加了在北京召開的中國水泥峰會，我還記得會長在面對水泥行業(yè)成員的發(fā)言中說，“我們正在以每年大約20%的速度增長，而整個產(chǎn)業(yè)卻處于虧損狀態(tài)。這是說不通的。”我每次參加這些會議，雷前治會長和其他人都會邀請我討論 臺灣水泥 行業(yè)是如何在需求減半中生存下來的。

水泥行業(yè)是這樣的：當(dāng)一個經(jīng)濟(jì)體從欠發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家過渡時，水泥產(chǎn)業(yè)增長與GDP增長呈很強(qiáng)的正相關(guān)，幾乎有1.25倍的樣子。所以，如果GDP增長7%，水泥需求就會增長10%，因?yàn)檫@樣的國家缺少基礎(chǔ)設(shè)施，所以迫切需要進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)。

一旦道路建成，城市之間有鐵路相連，城市發(fā)展就開始了。多種驅(qū)動力拉動水泥需求以快于GDP增速的速度增長。但在達(dá)到某個飽和點(diǎn)后，公共基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)建開始放緩，只有私營部門的開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)和城市發(fā)展仍在維持需求增長。所以通常這時候水泥需求會達(dá)到峰值。例如在臺灣，水泥需求的峰值為2,700萬噸。到去年幾乎已經(jīng)減半。這種情況在亞洲所有經(jīng)濟(jì)體中都上演過。再過八到十年，中國的水泥業(yè)將面臨非常非常類似的情況。 臺灣水泥 業(yè)頗為順利地渡過了這一難關(guān)。

臺灣是怎么做到的呢?這個行業(yè)中的產(chǎn)能較為集中。以產(chǎn)能而論，我們占據(jù)業(yè)內(nèi)半壁江山，是臺灣第一。臺灣第二大水泥廠商把持著大約25%的市場份額，因此約75%的市場份額掌握在兩家公司手里。前兩大廠商能夠理性思維，并且有辦法根據(jù)需求進(jìn)行合理化生產(chǎn)。我們開始將過剩產(chǎn)能輸出到其他市場，也是還島內(nèi)水泥行業(yè)一片安寧。

我們的一些經(jīng)驗(yàn)得到了大陸的賞識。這就是為什么前幾年大陸政府出臺了一項(xiàng)6-3-1政策，要求前十大水泥廠商的產(chǎn)能占比達(dá)到60%。排名第11至100的企業(yè)貢獻(xiàn)30%，余下企業(yè)構(gòu)成最后10%的產(chǎn)能。產(chǎn)能的集中會促使主要參與者以更理性的方式思考。它們要么成為區(qū)域領(lǐng)袖，要么成為全國領(lǐng)先企業(yè)。這一點(diǎn)非常重要。自2009年年底以來，中國政府決定不再批準(zhǔn)上馬任何新的水泥廠項(xiàng)目，于是兼并重組便成了擴(kuò)大規(guī)模的最有效手段。

大陸水泥行業(yè)內(nèi)有助于兼并整合的另一項(xiàng)重大努力就是改變大陸的水泥規(guī)格。大陸市場產(chǎn)量最大的一種水泥標(biāo)號32.5，是一種質(zhì)量很低的水泥。大陸水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)了致力于淘汰劣質(zhì)水泥的努力。因此，通過整合極為分散的水泥行業(yè)，以及淘汰低標(biāo)號水泥，再加之以成熟的競爭，大陸的水泥行業(yè)應(yīng)能比其他基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)更好地渡過此次行業(yè)大洗牌。

福布斯：臺灣水泥是如何在大陸打敗那么多大型跨國公司競爭對手的?

辜成允：臺灣水泥進(jìn)入大陸市場的時間比任何跨國公司都晚了10到15年。我們可以很自豪地說，我們是大陸十大水泥集團(tuán)中唯一的非大陸企業(yè)，也是唯一的純民營企業(yè)。歐洲人和幾大水泥巨頭在上世紀(jì)90年代初進(jìn)入大陸，然后是日本、韓國，就連臺灣公司后來也進(jìn)入了。而我們一直到2003-2004年底才起步。

但我們清楚，如果完全按其他跨國公司的做法來，我們將永遠(yuǎn)落后10至15年。我們必須出奇制勝。這是我們所做的最重大的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。我們是第一家100%使用大陸制造設(shè)備的跨國企業(yè)，我們也是唯一一家嚴(yán)格按照大陸政府的水泥行業(yè)指導(dǎo)來生產(chǎn)的非大陸企業(yè)。我們曾是(現(xiàn)在可能仍是)唯一一家被大陸水泥生產(chǎn)商視為大陸企業(yè)的非大陸水泥公司，因?yàn)槲覀兿翊箨懭艘粯铀伎迹翊箨懭艘粯愚k事，像大陸人一樣競爭。我們決定說：嘿，這個市場對我們而言是全新的。我們遲到了。我們要從這個市場中學(xué)習(xí)，而不是告訴大陸人我們比你們優(yōu)秀多了。這是大多數(shù)非大陸水泥企業(yè)最常有的態(tài)度。

福布斯：大陸水泥企業(yè)有哪些非大陸企業(yè)所沒有的特性?

辜成允：第一點(diǎn)就是它們的爆發(fā)式增長，這對大陸以外的水泥企業(yè)而言是異于常規(guī)的。即便是在臺灣，水泥企業(yè)也是先建一家工廠，通常這一家工廠的水泥產(chǎn)能也要幾年時間才能被市場吸收。然后建第二家工廠，把業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來，然后再行擴(kuò)張。就是這樣遵循經(jīng)濟(jì)增長的趨勢。

但大陸就像是好幾些國家在同步增長，所以不能將大陸看作鐵板一塊。你得將每一個省視為一個國家，根據(jù)它的規(guī)模，遵循它的增長，滿足它的需求。因此，當(dāng)我們的大陸同行在考慮40個產(chǎn)品線和20家工廠的時候，其他所有非大陸公司都在說，“嘿，這些家伙都瘋了。要是經(jīng)濟(jì)增速下滑怎么辦?盈利怎么辦?”但大陸人不是這么想的。他們想的是：“政府告訴我做這個，讓我充分滿足市場需求，讓我兼并整合，那我就這么干，因?yàn)槲沂钦囊徊糠帧！狈谴箨懫髽I(yè)都被這種爆發(fā)式的增長驚呆了。

福布斯：但你還是照做了?

辜成允：還是照做了。進(jìn)入大陸的時候，我們同時建了六家工廠，這是我們冒的最大的風(fēng)險。我們所有的臺灣同行，包括我的老同事們在內(nèi)，都認(rèn)為我瘋了。“這不像是你的作風(fēng)。”我們決定采取區(qū)域化戰(zhàn)略，而不是一套全國性的戰(zhàn)略。大陸太大了，成為一個全國性的參與者對我們而言毫無意義;這幾乎是不可能的。我們做了一個非常簡單的市場調(diào)查;我們所有的戰(zhàn)略，我是說所有的，都按照典型的教科書格式，也就是說對于所有事情，商學(xué)院怎么教的我們就怎么來。我們投入時間，制定戰(zhàn)略，聚焦于這些戰(zhàn)略的執(zhí)行。在市場調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)沒人知道臺灣水泥。本以為作為臺灣第一品牌，我們應(yīng)該非常有名才對。結(jié)果到了大陸，只有非常靠南部的省份，尤其是福建，還有廣東的一些人認(rèn)識我們的品牌。因此，我們將重點(diǎn)放在福建、廣東和廣西。我們就是這樣起步的。我們做了一個非常典型的SWAT分析。我們制定了品牌戰(zhàn)略，換了品牌名和標(biāo)識，改變工廠布局，還調(diào)整了工廠的建造方式，什么都改了。我們實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，改變了所有的一切，只為進(jìn)入大陸市場。因?yàn)樽兊锰^大膽，大家都嘲笑我們。

在擴(kuò)張產(chǎn)能方面，我們還非常注重新技術(shù)，這意味著我們不單單只是去收購市場份額。我們關(guān)心的重點(diǎn)不僅僅放在產(chǎn)品是否擁有長期競爭力，也放在我們的運(yùn)作是否具有環(huán)境可持續(xù)性。我們也考察了整個物流鏈條，這意味著運(yùn)輸效率。我們完全明白，如果想長期競爭下去，就必須找出我們優(yōu)于其他公司的利基。正是因?yàn)檫@種做法，我們得以用最新的現(xiàn)代技術(shù)武裝我們的工廠，同時達(dá)到嚴(yán)格的環(huán)保要求。我認(rèn)為這也是一大差異化因素。

因此，臺灣水泥一直在尋找其中的平衡點(diǎn)。我們有一個產(chǎn)量目標(biāo)，同時也確保工廠能實(shí)現(xiàn)盈利。但在大陸的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，頂級廠商都專注于市場份額。擴(kuò)張是首要任務(wù)，盈利是次要的。

福布斯：到2016年底，你預(yù)計(jì)產(chǎn)能會達(dá)到多少?

辜成允：我們的愿望是在2016年年底達(dá)到1億噸產(chǎn)能。這勢必使我們躋身頂尖水泥廠商之列。我們目前的總產(chǎn)能約為7,300萬噸。大約6,300萬噸在大陸，1,000萬噸在臺灣。因此，我們正在尋找擴(kuò)增產(chǎn)能的可能性。

福布斯：這些有待擴(kuò)增的產(chǎn)能將放在大陸?

辜成允：是的，主要在大陸。面對每一個機(jī)遇，前提是在我們?nèi)腭v的每一個區(qū)域，都要確保我們可以在當(dāng)?shù)剀Q身前三名。

福布斯：那收購機(jī)遇也是在當(dāng)?shù)貙ふ?

辜成允：是的。

福布斯：你有沒有看到哪家外國廠商采用這種策略?

辜成允：沒有。所有的外國廠商都被邊緣化了。他們并沒有真正跟上大陸市場的擴(kuò)張速度。我們要求自己的產(chǎn)能必須始終達(dá)到行業(yè)龍頭的三分之一。這就是我們衡量自身規(guī)模的手段。目前的頂尖廠商是是大陸建材(大陸建筑材料集團(tuán))，產(chǎn)能約為3億噸。我們由此得出自己的產(chǎn)能目標(biāo)，也就是它們的三分之一左右。

福布斯：隨著市場的兼并整合，這個1億噸的產(chǎn)能目標(biāo)還會不會往上加?

辜成允：這是一個很好的問題。事實(shí)上，我們正在備戰(zhàn)下一場行業(yè)洗牌，因此要確保我們現(xiàn)在所掌握的產(chǎn)能可以渡過那場洗牌。我們不希望只是出去收購產(chǎn)能。我們要確保所收購的產(chǎn)能可以渡過行業(yè)洗牌。大型國有企業(yè)可以去為了兼并整合而兼并整合。我們沒那個實(shí)力。

福布斯：下一場洗牌何時到來?

辜成允：再過八至于十年。其實(shí)，未來八至十年內(nèi)，市場都不會出現(xiàn)任何顯著的增長了。基本上就在20億噸上下波動，然后我猜市場可能會縮小到12億、11億噸的樣子。

福布斯：你正在探索大陸垃圾焚燒處理方面的機(jī)遇。你是怎么想到這個市場的?

辜成允：其實(shí)我們想做的，是在未來將水泥企業(yè)轉(zhuǎn)型成垃圾高溫處理與回收單位。因此，我們正在努力將環(huán)境服務(wù)與水泥廠相結(jié)合。我們正在貴州建造一家水泥廠，旁邊就是一個城市垃圾焚燒單位。臺灣水泥在島內(nèi)垃圾焚燒處理行業(yè)的地位也是數(shù)一數(shù)二，但這個市場并不是很大，因?yàn)檫@些單位都由政府建造，我們只按照合約負(fù)責(zé)運(yùn)營維護(hù)。這只是一項(xiàng)中間業(yè)務(wù)。因此，我們正在嘗試結(jié)合自身的額外投資，將我們在城市垃圾管理領(lǐng)域的專業(yè)知識延展到大陸。我們對工業(yè)廢水處理也頗感興趣。未來我們希望看到的是，我們從污水處理做起，一直延伸到城市垃圾焚燒服務(wù)，再到高溫水泥——全都是與環(huán)境相關(guān)的服務(wù)——再將整個價值鏈串起來。

我們正將這些不同的技術(shù)引入大陸，并試圖為自己設(shè)置不同于其他公司的定位。如果我們真的可以在大陸某個地方實(shí)現(xiàn)這些概念，我認(rèn)為它將向人們證明，水泥企業(yè)也可以成為為全社會提供環(huán)境服務(wù)的單位。

福布斯：美國或日本有沒有發(fā)展出這種模式?

辜成允：還沒有。這之所以出現(xiàn)在大陸，是因?yàn)檫@里出現(xiàn)了世界其他地方從未目睹的經(jīng)濟(jì)增速及(其所導(dǎo)致的)環(huán)境破壞。這就是為什么我們有這些獨(dú)特的機(jī)會去將有趣而合理的技術(shù)結(jié)合起來，還能將它們建造出來并加以測試。