編者按：中材國際作為全球最大的水泥工程系統集成服務商之一，其80%的營業收入來自海外。中材國際國際化的成功，不僅在于其“走出去”起步早，更在于其懂得如何在海外發展。

“中國企業赴海外投資最大的風險，是用中國思維辦國外的事兒。”中材國際董事長宋壽順在“中材國際海外戰略與‘走出去’經驗交流”沙龍上表示。

9月17日，國家發改委國際合作中心“國合·耶魯全球領導力培養計劃”項目辦組織學員們走進中材國際，分享其跨國戰略思考及海外并購經驗。這次沙龍是國家發改委國際合作中心和走出去智庫共同主辦的“走進央企”系列活動之一。

中材國際宋壽順在沙龍上分享了兩個跨境并購案例，并稱，“跨境并購是一件非常非常復雜的事兒，專業的事兒應該交給專業的人和機構去干。”

要點

1、從長遠看，市場全球化趨勢讓企業必須“走出去”。但在實施海外并購前，一定要想清楚為什么要并購。

2、沒有崩盤的行業，只有崩盤的企業。在海外經營上，企業要信任當地的管理團隊，要實現從管控經營過程到管資本的角色轉變。

3、企業應該制作中介機構短名單，擇時而用。跨境并購，要聽專業機構的意見，由他們幫助交易結構設計、稅收籌劃、風險控制。

正文

中材國際已連續7年獲得全球市場份額第一，是全球最大的水泥工程系統集成服務商之一，目前在70多個國家和地區擁有150多條生產線。

2014年，中材國際海外市場營業收入占總收入近80%，今年以來，海外定單占到總定單的近90%。

海外并購第一單：印度經驗

中材國際在2013年在海外進行了第一次并購。

2013年1月31日，中材國際董事會同意投資2518萬美元設立全資子公司——中國中材國際(香港)有限公司，由其以1.5億元通過股權收購與增資的方式取得印度LNVT68%的股權。

為什么我們要到印度并購?首先對比中印兩國：印度擁有12億人口，水泥產能3.5億噸，消費量為2.5億噸;中國擁有13億人口，水泥產能35億噸，消費量25億噸，印度的水泥產業潛能很大。

印度當下經濟基本面表現強勁。25歲以下人口占總人口60%，擁有快速增長的勞動力市場，不斷擴大的中產階級和仍處于較低生產率水平的農業，這些都將轉化為對經濟增長的支撐力。經濟學人智庫(EIU)預測，印度GDP增速將會從2014/15財年(每年的4月1日-次年的3月31日)的7%增長到2015/16財年的7.3%。年輕的印度要到2040年才會面臨老齡化，因此水泥市場潛力巨大，印度可能占到全球水泥新增市場的1/4。(印度數據來源：中金公司、EIU——編者注)

預測水泥產業發展前景主要看兩個指標：一是人均年消費量，另一個是一國或地區在經濟發展過程中累計消費量。

按照西方國家的工業化經濟發展的過程，人均年水泥消費量大概是600公斤到800公斤。第二個數字就是累計消費量，一般是人均22噸左右，達到這個數字后，基礎建設工業化基本完成，行業需求會下降。

印度儲蓄率低，資本匱乏。這為中國等正在實施“走出去”戰略的國家提供投資機遇。盡管印度對中國有排斥，雙邊貿易額非常低，中國到印度的投資也非常低。

但其是人口大國，紅利爆發，所以我們認為可以拿印度的勞動力來服務于國際業務，而我們的EPC(Engineering Procurement Construction，設計—采購—施工)業務，我們的管理和業務模式，在印度可以得到一個比較好的收益。

LNVT是一家民營公司，成立于2001年，注冊地位于印度泰米爾納德邦金奈，在印度水泥技術裝備和水泥工程領域享有一定的知名度，并具備一定的生產制造資源。我們能夠利用這個平臺，利用我們的效應在當地實現并購目的。

這樁并購比較簡單，股東間有一個框架協議，通過中介機構的評估和調查，最后進行談判。因為這是一個私營企業，只要到印度中央銀行進行備案即可，所以并購程序比較簡單，主要的程序還是我們國內的審批程序，最終我們花了1.5億元持有了68%的股權。

現在來看，并購后總體情況還不錯，我們有三位董事進入董事會，有一個常駐的董事在那邊，我們也派技術人員和管理人員對公司進行治理，對公司的業務運作進行支持。

簡單說，它是我們控股的一家公司，通過這家公司把我們的技術轉移到印度去，當然這里面需要二次開發，符合印度相應的標準、材料等方面的要求。

守正出奇的德國“跨界”探索

2013年10月底，中材國際又對外宣布一項海外并購活動。通過收購并增資取得SK所持德國Hazemag& EPR GmbH(簡稱“Hazemag”)59.09%的股權。

Hazemag是全球破碎機設計與控制技術領域的領頭羊，一家百年老店，我們在海外項目上也在使用它的產品。Hazemag擁有較強的破碎鐵礦、金礦和CR礦等硬質物料的研發能力及技術、產品與全球營銷渠道。

在談判中，對這家公司照此前三年稅前凈利潤的平均值給出一個估值，再照過往的現金交易的案例談判。這項購買于2011年就開始談判，并在2013年的9月份簽下合同，股權分別在2014年7月份和2015年3月份交割。由于匯率變化，最終并購支付的總對價為1.6億歐元。

中材國際并購德國Hazemag的目的是什么?

因為水泥行業在國內遇到天花板，在境外市場我們遇到了競爭，不僅面臨既有競爭，還因國內產能過剩，新增中國企業“走出去”的競爭。這種新的競爭更是一種惡性競爭，所以我們希望進入一個跟公司主業有些相關的行當。

全球礦業的規模大概是全球水泥工程規模的10倍，礦業工程的產業的周期，大概也是水泥的兩到三倍，而且礦業的生產過程跟我們相似，我們的技術、業務、資源，有很多是可借鑒的。

此次收購最重要意義在于獲取礦山工程機械裝備領域的技術、品牌競爭力，協同已有的EPC總承包優勢，從而提升公司在全球市場的工程裝備自給率打下堅實基礎，并能夠有第二個或第三個主營業務來支撐我們發展。

并購德國這個項目的另一個原因是基于創新體系。我覺得我們需要去學學德國，德國的制造業，德國的質量，德國的創新，包括它的品牌建設這塊，都是我們缺少的。因為我們從粗放型的規模增長，從賣方市場向完全競爭的體系里面，如何很好地轉型，很好地去支持我們的可持續發展，目前是存在很多問題的。

中材國際海外戰略與“走出去”經驗交流沙龍現場

并購經驗談

有統計顯示，中國企業“走出去”并購大概有3/4的項目是虧損的，是失敗的，海外并購的確需要一個過程，開始的時候肯定存在很多問題，但從長遠看，你不出去肯定是不行的，因為現在知識國際化，市場國際化，你僅僅想用中國市場來支撐企業的發展是不可能的。

別人進來了我們不出去，肯定不行。但眼前來看，我們還有很多需要具備的條件，有很多需要去經歷。

根據中材國際“走出去”的過程，有幾點經驗可以與大家分享。

首先，海外并購首先要考慮并購什么，為什么要并購。不能把戰線拉得很長，把市場面拉得很廣，因為要考慮企業自身的資源覆蓋和管理覆蓋。現在中央和國務院對我們的要求是“做強做優做大”，“做強做優”在前面，“做大”放在最后。

其次，要關注境內外經營環境的差異，用中國思維在海外做事兒，有巨大風險。海外發展非常復雜，除了語言和企業文化差異，法律方面也是完全不一樣的。中國的企業不管是國有企業，民營企業，有什么事情可以找政府，但到了海外，政府不會違背法律法規。

因此，我認為中國企業海外投資最大的風險，就是在中國怎么干的，到海外也怎么干。但顯然，家里做事兒的法子，家外不靈。

德國的有限公司法跟中國的法律完全不同，它只有75%以上的控股才算絕對控股，大股東才說了算。否則，其他的股東必須要一致同意才行。

而且德國的公司法對于經理層是要承擔法律責任的，也就是說，股東能做的權力是有限的，股東做的事情就是批準預算，然后發展，其他事情很多是經理層的事情，股東是沒有權力要求經理層如何經營的。總之，印度有印度的不同，德國有德國的不同。

非洲更復雜，非洲基本上是殖民地國家，甚至現在跟印度、法國，比利時、荷蘭等還有千絲萬縷的聯系，它的法律很規范，很完整，但不按法律辦事也是存在的。

所以在非洲你只能速戰速決，最好三年之內獲得一個合理的回報，剩下的就不確定了，如果政治穩定，社會穩定，可能還有些回報，否則說不清楚。

第三，把專業的事情交給專業的人去干。

這個經驗可以從兩個角度闡述。從海外經營層面看，國家對國有企業提出要求，央企管理應該從管經營到管資本的角色轉換，我的理解就是做好股權管理，而不是控制企業經營。被并購企業的管理層都是當地的專家，不要過度干預，應給予更多的信任與做事空間。

從并購過程中看，就是制作短名單，提前選好中介機構，然后由這些專業機構，就是投行、律師、會計師幫助進行交易結構設計、稅收籌劃、風險控制，把風險控制體系建立好。同樣是把專業的事情交給專業的人去干。

(此文根據宋壽順在“中材國際海外戰略與‘走出去’經驗交流”沙龍活動上的演講整理，有刪節，未經本人審閱。)

演講者簡介

宋壽順，男，教授級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼，現任中材國際董事長。歷任中國建材工業對外經濟技術合作公司副總經理，天津水泥工業設計研究院有限公司董事長，中材國際副總裁，中國建材機械工業協會會長，中國水泥協會副會長，中國建材工程建設協會副會長，中國重型機械工業協會副理事長等職。

機構簡介

中材國際是全球最大的水泥工程系統集成服務商之一，主營業務是水泥制造、水泥工程、裝備工程。公司擁有完整的水泥工程產業鏈，2004年起，以EPC和EP總承包模式迅速走向國際舞臺。

除中國市場外，連續七年獲全球份額第一，2014年在境外市場占有率達到15%。在全球70多個國家和地區，擁有150多條生產線。

關于“國合·耶魯全球領導力培養計劃”

“國合·耶魯全球領導力培養計劃”由國家發展和改革委員會國際合作中心聯合耶魯大學管理學院共同推出，旨在為學員與世界級專家學者、政府官員及企業家提供一個高層次的智慧分享、對話交流與務實合作的平臺，通過整合“政、產、學、研”四方面領導力要素，培養學員的政策影響力、學術運用力、產業競爭力、創新研發力，為中國政府和企業培養新一代的領軍人物。