推薦、批注：國資委企業改革局原副局長 現任中國企業改革發展研究會副會長周放生

推薦語：民企向海螺員工持股學什么?

海螺是一個水泥制造企業，是一個國企改制企業，是一個骨干員工持股的混合所有制企業。民企究竟向海螺學習什么?民企具有天然的市場化機制，但由于是家族企業，是一個老板，一個主人，且往往一個人說了算。老板與員工是雇傭關系，有時勞資關系比較難處理。企業做大以后，管理難度、監管難度越來越大。

在海螺有千千萬萬個主人。主人會好好干活，認真干活，不偷自家東西，也不允許別人偷自家東西。海螺通過員工持股將水泥變成了鋼筋混凝土。

目前許多民企也在做通過股改，讓骨干員工享有分紅收益，甚至擁有股權，變一個主人為眾多主人。這些民企股改后效果明顯，在當前經濟下行的時期，利潤逆勢增長，許多股改民企利潤增長可達到30%-80%。北京“四季民福”烤鴨店就是個例子，這個烤鴨店總是要排隊40分鐘左右才能吃上飯，而附近的許多烤鴨店卻門庭冷落。

國企的監管結構是世界上最復雜的，該發生的還是發生了，最主要的問題是“主人”缺位，無人對企業最終的結果負責。很簡單，主人不偷自己家東西，通過中石油等腐敗案說明，國企改革就是要解決這個問題。

員工持股經典案例：海螺靠這點將效率提高50%

口述：海螺集團總經理任勇

海螺集團內部總結有三點經驗給大家分享：

1. 好戰略。首先是省委省政府的支持，其次發展得益于其超前的戰略眼光，用“海螺人”自己的話說，成功的最大秘訣在于“先扣扳機后瞄準”，20多年來踏踏實實做水泥。

2. 好班子。海螺有一個給力的穩定的領導班子，十幾年基本沒有變化，戰略為先，大家一干到底，有些國企領導今天換明天換，規劃變化太快，但是我們的領導班子一直很穩定。

3. 好管理。內部精細化管理，海螺食堂的師傅都有標準化要求，類似的勞動崗位有清晰的數量和質量目標，干不到就考評排序，而技術創新也跟上了產業變化的脈搏，高耗能產業轉型節能，垃圾焚燒改生活垃圾處理等。

員工持股難點一：

中小型民營企業，特別是傳統行業，經常面臨著充分競爭，有沒有搞內部體制激勵改革，有時會猶豫不決，擔心負面影響。

海螺集團從一個純國有企業，發展成為國有控制的股權多元，多種經濟成份并存的共和經濟體。現擁有海螺水泥、海螺型材、海螺創業三家上市公司，集團所有的企業有203家，員工5萬多人，在第一次改制的時候，持股員工是7758人，第二次獎勵了2477人，第三次是8500人。其實，改不改有很大區別，改之前員工不會從心里管公司的生產經營，持股了他們會很關心，責任心明顯增強，問我們的錢用到哪里去了?

員工從身份上也有區分，對于國有企業，沒有改制前要解聘，會引發很多不滿，改了完全按勞動合同法，就有理有章了。我們最典型的是，之前出現偷拿卡帶，現在馬上就有人管。

談到可能出現的負面影響，在前幾次股權分配時，員工還有給國資委寫信的，輿論壓力可想而知，但關鍵是把企業做好，一旦出現虧損或者下滑的話，那聲音就來了。

批注①

員工成為主人標志是什么?是不是持了股就一定是主人，我說的主人不是外界能夠看到的，是自己有這種感覺，在于員工的收入中工資性收入與分紅性收入的比價、比例。那么如果員工的收入是以工資性收入為主，他基本是打工的，就是分紅是一個獎勵、補充，如果員工的收入以分紅性收入為主，他就是主人，就是工資性收入是少數的少量的，而分紅性收入為主，他就是主人。

那么這種分紅就是自我激勵是分享自己的勞動成果，他就有主人的感受主人公的精神，主人的態度，就自然就產生了。再加上我們的教育我們的培訓在這個基礎上。不解決內因這個是不行的。

2000年至2002年，由于國家宏觀調控，政策收緊，提出了三年不產新項目，銀行不提供新的貸款，處于發展起步階段的海螺建廠，當時面臨的困難很多，負債率高，融資難，隊伍部門壓力非常大。所有銀行對水泥銀行的貸款也是收的很緊，因為水泥是高風險行業。

安徽省當時下發了一個文件，就是《安徽省國有控股參股公司內部子公司的一個戰略辦法》，經省政府批準，我們7758名員工以現金出資的方式，通過集團工會積極參股。同時我們又受讓了投資建廠持有的31.8%的銅陵海螺股份，當時銅陵水泥廠是一個工程，投資了三年也沒有運營，最后國投把把它的股份低價轉給我們員工。

2006年海螺被中國證監會列入首批試點企業，根據文件精神，為了提高上市公司的運營質量，減少關聯交易，規范公司運作，按照中國證監會定向增發收購管理辦法的要求，海螺水泥實施了定向收購7000名員工的所持有的股份。原來我們股份是通過四個子公司，或者通過定向增發把新一輪的股份搬到上市公司，2007年4月順利完成，廣大員工的利益與上市公司整體利益保持一致，并通過資本市場放大。

員工持股難點二：

誰來持股，是管理層持股或是技術骨干持股，還是全體員工持股。另一個棘手問題持股比例，劃分依據標準界定的分寸，持股較多、將要脫離一線的老員工和新員工如何平衡。

2003年完成了海螺集團改制，是具有里程碑意義的。海螺集團公司由省屬國有制改為多元持股，省投資集團擁有51%的股權，海創公司擁有19%的股權為社會法人。經批準在改制中，職工解除國有勞動關系的經濟補償，或獎勵性工資，本著自愿的原則可以作為出資。以集團經營層和七個自然人，再加上集團工會或下屬子公司寧波白馬和型材三個集團，我們設立了海創公司，海創公司決策組織結構和經營力度完全獨立的，所以當時改制的時候，有些員工說我不想拿錢去作為注冊資本，把錢給了就可以走人。

批注②：

海螺的改制實現職工身份置換，最徹底的做法，就當時兌現完之后，完全重新簽合同，而我們有些企業是走的職工先兌現，不走的先不給，然后你什么時候走再給，不走就不給了，到退休就不給了，這種做法我們也允許，我們的政策也允許。但是后面的做法跟你們現在的做法在機制上面是不一樣的，這個你們當時是做得最徹底的。

改制過程中，根據省常委會會議紀要和省長干部會議紀要，要求集團公司經營層獎勵工資性期權30%作為獎勵經營層(6173.9萬元)，其中再30%是獎勵給個人(1851.96萬元)。

經營班子提出把省政府獎勵給班子和法人代表的6173萬元獎勵給公司中層管理人員，并提交集團公司職工代表大會，依據管理人員的能力和業績大小。

我們海創公司是民營的，并用這些股權來獎勵海螺水泥、海螺建材這些員工，這也是我們國家激勵制度的首創。

2013年12月，海創公司就是我們自己員工的公司，也在香港成功掛牌上市，募集資金41.3億港元。

上市同期，省委巡視組報告審計廳也提出要求，你們海螺集團老員工要退休了，新員工進來以后有沒有股份?以此為契機，我們分批對一萬多名年輕的技術骨干，還有集團的一些工作者，實施了股份激勵。最近我們又做了一次員工股權激勵，獎勵了8500多人，現在總共有20000多人。通過股權的激勵是我們廣大員工的從資本市場享受到企業改革成果，建立了國家企業員工利益共同體，促進了企業的穩定和持續健康發展。

批注③：

那么骨干為主的員工持股制度，解決了員工為誰干活的問題，這個明顯，就是海螺的改革的一個核心問題就是實行了管理層、科技業務骨干為主的員工持股，那么這樣的員工持股它解決了為誰干活的問題。這個怎么理解?咱們稍微遠一點，農村改革。農村改革就解決了農民原來不知道為誰干活到知道為自己干活就解決了這么一個問題。農業給自己干活了，那什么問題都解決了吃飽飯的問題就解決了。

那么企業改革這個問題沒解決，就是員工為自己干活成為企業的主人這個問題沒解決，所以我們就應該提出耕者有其田、勞者有其股，通過改革讓員工從為別人干活打工到為自己干活，員工從職工變成主人，這是改革的關鍵。海螺現在是五萬多人，持股的接近兩萬多人，后面的兩次是獎勵股份，不是他們拿錢買的吧，骨干員工成為主人，就是虛擬主人當家作主。

員工持股難點三：

公司保持持續性發展，具有長期投資價值，但如果公司發展不好怎么辦?出現虧損怎么辦?

國企改革是一項復雜的系統工程，不同問題和矛盾交織在一起，必須要有改革地魄力和強烈地意識，主動作為和敢當，敢于突破。我們的改革并不是在企業非常困難的時期，不是我們不搞企業就要倒閉，而是居安思危來實施的自我突破。

海螺的改制引起社會廣泛的關注，褒貶不一，見仁見智。大家從網上也可以了解到海螺集團的改制也有不同的聲音，特別是我們一些離職員工，當初2002年、2003年離開海螺的這些員工，那時候公司很困難，但現在海創上市了，在這個方方面面的阻力下，海螺決策層是敢于擔當，經受了嚴重的考驗，堅持不懈的推進員工持股探索。如果一個領導者在改革過程中不能承擔這些阻力 或者壓力的話，改制肯定是很難走下去的。

批注④：

企業家的擔當是關鍵，因為當時做改制其實是面臨著非常多的問題，當時尤其是很多職工不理解不接受。我舉個最典型例子，就是東方電器，東方電器自動的工廠，東方工廠，尤其輔業改制，還不是省里改制，那職工把他們家圍的從一樓到六樓全是職工，最后就已經甚至到矛盾很激烈的程度了，甚至保衛處都跟著他，班子里面討論的時候，除了他以外，除了一把手以外都不干了，都退了。

國家也沒說必須得干，但是在那種情況他是堅持了，現在效果出來了。那么你們當年肯定面臨這些問題，不會這么容易也不會這么輕松，所以這個時候就是你們這些企業家的擔當。那什么是企業家，就是天塌下來他扛著。