2021年是水泥行業(yè)跌宕起伏的一年，新局面和新問題層出不窮。首先是“碳達峰”和“碳中和”的相關政策推出，它大大提高了水泥企業(yè)未來的生存門檻；其次水泥價格過山車式的變化，從年初400元/噸左右到二季度跌破200元/噸左右（因天氣原因和需求大幅萎縮），然后四季度又瘋一樣的漲破600元/噸（因煤炭價格從600元/噸爆漲幾倍，最高點接近4000元/噸，還有全國范圍內(nèi)的限電）；再次是水泥頭部企業(yè)的內(nèi)部大調(diào)整，中建材內(nèi)部大整合、海螺換一把手、華新組織機構大調(diào)整等等。所有這些表面現(xiàn)象的深層次本質是水泥行業(yè)已經(jīng)進入新的發(fā)展階段。
在水泥市場需求下行階段中，水泥企業(yè)發(fā)展的關鍵要素和運營邏輯正在發(fā)生變化，原本已經(jīng)成熟的運營模式需要根據(jù)新的條件進行調(diào)整和創(chuàng)新。水泥營銷是水泥企業(yè)創(chuàng)效的龍頭，在新的市場階段也水泥營銷管理體系也需要更新和變革。
經(jīng)過近20年的水泥營銷實踐，水泥頭部企業(yè)的營銷管理體系已經(jīng)比較完整，普遍采用三級管控的模式。雖然因自身的市場環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略不同，它們的營銷體系中保留各自的特色，但是總體上營銷方法和思路非常類似。
水泥是百年行業(yè)，一個國家水泥市場的發(fā)展軌跡有較強的規(guī)律性，其整體上可以分為三個市場階段，相應的水泥營銷也有十種趨勢。目前中國水泥市場正處于第二階段到第三階段轉換的時期。水泥頭部企業(yè)們在新的市場階段為適應新的市場需求，開始做許多新的嘗試。雖然每家企業(yè)嘗試的方向不同，但最終都會走上類似的路。現(xiàn)在既要避免因循守舊，抱著過去的成功經(jīng)驗不放，又要避免激進變革，無法實際解決問題。本文立足于此，希望能夠起到拋磚引玉的效果。
水泥頭部企業(yè)現(xiàn)在普遍采用的三級管控模式同時也有各自的特點
中國水泥企業(yè)營銷實踐從2000年左右到今天經(jīng)歷了20年左右的發(fā)展。它從最初粗放的水泥定價——“窗口望一望”模式，逐漸發(fā)展到現(xiàn)在層級化管理+職能化管理+制度化管理的體系化營銷管理模式。水泥頭部企業(yè)通過彼此間的交流和借鑒，在水泥營銷思路和戰(zhàn)術方法方面已經(jīng)非常相似，總結起來水泥營銷管理框架和主脈絡如下：
●外部市場環(huán)境分析和競爭格局和環(huán)境的分析。它包括對目前市場的現(xiàn)狀分析、對未來市場的趨勢分析和競爭格局的博弈判斷。
●根據(jù)這些對未來市場趨勢和競爭格局的預判，制定出企業(yè)整體戰(zhàn)略方向和定位，以及相應的營銷整體思路和基本原則。
●根據(jù)營銷整體思路來確定組織架構和職能設置。目前頭部企業(yè)普遍采用三級管控的模式，但是三級管控的具體職能設置和管理思路有一些差異。
●在運營層面營銷的主要任務是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略方向和業(yè)績要求，制定企業(yè)總銷售量價目標和實現(xiàn)目標的整體策略。企業(yè)總銷售目標還要被層層分解為分區(qū)域目標甚至分片區(qū)目標。（部分企業(yè)還包括一體化業(yè)務的銷售目標和實施策略、海外業(yè)務的銷售目標和實施策略）。
●營銷戰(zhàn)術落地層面，包括4P方面的價格策略、客戶和渠道策略、產(chǎn)品策略以及品牌策略等，還有與工廠協(xié)作方面的產(chǎn)銷平衡和計劃管理等等。
水泥營銷管理框架的核心是營銷管理三級管控體系。這三級包括總部、區(qū)域和片區(qū)，分別扮演著教練員、裁判員和運動員的角色職能。它們既有專業(yè)分工和不同側重，同時又能夠整體上協(xié)調(diào)一致和形成合力。水泥行業(yè)頭部企業(yè)雖然普遍采用三級管控模式，但是因不同企業(yè)的市場環(huán)境不同、戰(zhàn)略方向和定位不同、營銷目標和管理思路不同，造成總部、區(qū)域和片區(qū)，這三級的具體職能設置和管控方式有較大的差異。大體來說分為以下三種模式：
模式一：以總部為核心的管控模式。這種模式下，總部制定比較明確和系統(tǒng)的制度和政策框架，所有區(qū)域和片區(qū)只能在總部制定的框架之下嚴格執(zhí)行，區(qū)域和片區(qū)保留小幅調(diào)整的權利。如果總部的制度和政策在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，片區(qū)和區(qū)域按照固定流程逐層反饋上去，然后由總部根據(jù)反饋意見綜合考慮，調(diào)整政策后再下發(fā)落實，形成反饋閉環(huán)。這種模式的優(yōu)點是執(zhí)行效率高，適應于一些以量本利為總體思路的企業(yè)，其缺點是一套政策針對不同的片區(qū)市場靈活性較小，容易出現(xiàn)顧此失彼的情況。
模式二：以省級區(qū)域為核心的管控模式。這種模式下，總部放權到區(qū)域，只做大的管理原則和框架（非具體政策）和監(jiān)督糾偏，省級區(qū)域可以根據(jù)其所處的市場環(huán)境和年度任務目標，在總部的原則框架下自主制定執(zhí)行政策。這種模式的優(yōu)勢在于每個區(qū)域可以針對不同的市場環(huán)境，直接的管控片區(qū)和掌控區(qū)域的競合策略，有利于市場格局的穩(wěn)定和短期業(yè)績的達成。這種模式更加適合不同省級區(qū)域市場差異較大，并且互相間關聯(lián)性不強的情況，其缺點在于區(qū)域容易形成自己的獨立山頭各自為政，總部和區(qū)域容易產(chǎn)生權利的博弈。
模式三：以工廠為核心的管控模式。這種模式經(jīng)常被用于水泥企業(yè)海外市場的拓展。這種模式的優(yōu)點和缺點都比較明顯，優(yōu)點是充分尊重區(qū)域的差異化特點激發(fā)營銷的能動性，缺點是片區(qū)營銷容易失控且對片區(qū)營銷經(jīng)理的能力要求較高。還有一種外資企業(yè)在世界不同國家做水泥市場營銷時采用的1+1（市場總監(jiān)+銷售總監(jiān)）營銷管理模式。雖然現(xiàn)在國內(nèi)少有企業(yè)采用，但是我認為它值得中國水泥企業(yè)在拓展海外市場時候參考。這種模式不是由總部到區(qū)域再到片區(qū)的縱深管理，而是設置市場總監(jiān)和銷售總監(jiān)，由市場總監(jiān)管控銷售總監(jiān)的橫向營銷管理模式。換個角度來說，市場總監(jiān)相當于三級管控模式下的總部職能，銷售總監(jiān)相當于三級管控下的區(qū)域和片區(qū)職能。其模式的優(yōu)點在于不同海外國家市場環(huán)境差異極大，不可能每個國家設置一個總部也不可能有一個總部的專家們了解所有海外國家的市場，這樣每個國家的市場總監(jiān)相當于一個微型總部，而不同國家的市場總監(jiān)聯(lián)合起來可以建立一個委員會，相互交流并且討論并且制定各自的制度和政策。
水泥市場的三個階段和水泥營銷的十種趨勢
水泥行業(yè)是一個歷經(jīng)百年的行業(yè)，其自身有較強的發(fā)展規(guī)律可循。如前文所述國家水泥市場需求與國家經(jīng)濟發(fā)展程度和相關政策有很強關聯(lián)，經(jīng)濟發(fā)達國家過去曾經(jīng)走過的路值得我們借鑒。總體來講國家的水泥市場分為三個階段，每個階段的市場特征不同，水泥企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向不同，水泥營銷核心策略和戰(zhàn)術方法也不同。
◆水泥需求上升期，市場供不應求（戰(zhàn)略擴張階段）。隨著國家經(jīng)濟從人均GDP低點起步，百廢待興，水泥市場需求被充分激活。在中國首先從東部地區(qū)的水泥市場啟動然后延伸到內(nèi)地，從城市水泥市場啟動然后延伸到農(nóng)村水泥市場。這個階段是水泥企業(yè)的發(fā)展機遇期，其戰(zhàn)略發(fā)展核心是快速擴張產(chǎn)能并快速占領核心區(qū)域的市場份額，營銷策略核心是量本利的進攻策略。在此策略落地執(zhí)行方面：首先產(chǎn)銷一體的模式更加適合水泥廠產(chǎn)能的充分發(fā)揮，從而生產(chǎn)成本會大幅降低；其次營銷的核心任務是提升水泥銷量，價格手段是最直接有效的手段，降價提量有賴于生產(chǎn)成本的優(yōu)勢；再次水泥企業(yè)快速發(fā)展，很難短時間培養(yǎng)起大量的營銷人才，分布很廣的區(qū)域也很難管控，因此最有效的營銷管理模式就是總部制定框架，區(qū)域和片區(qū)來嚴格執(zhí)行；還有客戶份額的提升會逐漸形成水泥產(chǎn)品的使用習慣，進而水泥品牌和口碑也會逐漸建立起來；最后水泥低價沖擊市場造成的利潤下滑是短期問題，隨著需求的增加市場總能夠把價格拉到可以獲利的水平。
◆水泥需求平臺期，市場供求關系波動（競合博弈階段）。隨著國家經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，各類主要的建設需求開始萎縮，水泥市場需求呈現(xiàn)動態(tài)波動的主要特征，波動的原因主要受到季節(jié)性氣候影響或者其他短期因素影響。這個階段的水泥市場和水泥企業(yè)的戰(zhàn)略重心相應的會有以下五點改變。第一：此階段的初期，很多水泥企業(yè)依然沿用擴張期的量本利的營銷思路不斷低價提升水泥銷量，造成市場淡季水泥價格大幅度下滑，甚至跌破成本線，而市場旺季受到業(yè)績壓力的影響水泥價格又必須大幅度上升。最終水泥企業(yè)改變了在市場擴張期各自為政的狀況，企業(yè)間的競合博弈成為此階段的水泥營銷核心策略，省級區(qū)域成為水泥企業(yè)競合博弈的主戰(zhàn)場。第二：雖然市場需求已經(jīng)進入平臺期，但是產(chǎn)能擴張沒有停滯依然慣性發(fā)展，產(chǎn)銷矛盾和供求矛盾愈演愈烈，在中國錯峰停窯成為這個時期水泥企業(yè)保障業(yè)績最重要的政策支柱。第三：水泥企業(yè)間的比較優(yōu)勢從比拼產(chǎn)能發(fā)展速度改變?yōu)楸绕串a(chǎn)能布局，不同產(chǎn)能布局的企業(yè)采取不同的營銷策略。布局在中西部欠發(fā)達地區(qū)的產(chǎn)能和散點式布局的產(chǎn)能因為具有區(qū)位優(yōu)勢營銷依然采取進攻為主的策略，布局發(fā)達地區(qū)的產(chǎn)能和區(qū)域集中布局的產(chǎn)能處于劣勢營銷采取防守為主的策略。第四：不同的市場區(qū)域因產(chǎn)能布局特點不同，其競合策略也會有很大差異。因此水泥企業(yè)總部過于嚴格的管理框架會束縛區(qū)域的自主權，總部逐步放權給區(qū)域是必然。第五：此階段的中后期，經(jīng)過多次競合博弈和市場需求進一步減少，水泥企業(yè)逐步放棄原有量本利的營銷策略，轉而更加注重市場價格。在幾乎沒有新增客戶的情況下，水泥企業(yè)和客戶的合作關系逐漸固化，水泥市場格局逐步形成，水泥價格波動也會越來越小。
◆水泥需求下降期，市場供過于求（差異化的階段）。經(jīng)濟發(fā)展無法帶動水泥市場的需求增加，反而市場需求萎縮的越來越快，供需矛盾越來越嚴重，甚至出現(xiàn)極端局面。這個階段水泥行業(yè)會有更深刻、更復雜、更多元化的變化。首先，水泥主業(yè)大幅萎縮，去產(chǎn)能成為這個階段的最重要的任務。整個行業(yè)必須做減法，大企業(yè)通過兼并重組提高市場集中度，小企業(yè)退出市場。其次，水泥企業(yè)向上下游（骨料、商混）的延伸發(fā)展是必然，在擴大自身的業(yè)務范圍的同時也更好的保護現(xiàn)有水泥的渠道。再次，水泥市場格局基本穩(wěn)定，產(chǎn)能布局優(yōu)勢的關鍵要素發(fā)生改變。布局在欠發(fā)達地區(qū)和散點式局部的水泥產(chǎn)能不再具有優(yōu)勢，因為這些區(qū)域水泥需求下滑會更快；布局在發(fā)達地區(qū)和核心城市附近的產(chǎn)能（尤其是實現(xiàn)上下游一體化的水泥產(chǎn)能）因為更加靠近主要需求區(qū)域而具有更大優(yōu)勢。還有，水泥企業(yè)差異化化營銷的能力越來越重要，既在現(xiàn)有客戶的基礎上獲取更大利潤的能力。因為客戶格局已經(jīng)基本固化，只有更好的服務，更加個性化的產(chǎn)品（比如家裝水泥），更豐富的營銷手段才能獲得更高的客戶滿意度和品牌溢價。更加專業(yè)的營銷能力，也需要更加專業(yè)的營銷人員和更多的市場投入支撐。最后，水泥專業(yè)化營銷還要和其他營銷要素的發(fā)展與時俱進。隨著市場和經(jīng)濟的發(fā)展，終端渠道（尤其是民用渠道）也會不斷演變，從最開始比較簡陋的門店，逐步發(fā)展成為建材超市甚至是網(wǎng)絡平臺。
水泥市場的三個階段包括很多層面的內(nèi)容，可以總結為十種趨勢。具體包括：
◆從圍繞水泥產(chǎn)能擴張到圍繞水泥客戶創(chuàng)造價值
◆從水泥產(chǎn)銷一體到水泥產(chǎn)銷分離
◆從單一水泥營銷到上下游一體化營銷
◆從水泥銷量優(yōu)先到水泥價格優(yōu)先
◆從水泥客戶統(tǒng)一管理到水泥細分市場差異化客戶管理
◆從水泥企業(yè)總部嚴格管控逐步到區(qū)域管控甚至部分工廠管控
◆從水泥價格手段為主到水泥營銷4P綜合手段為主
◆從水泥營銷人員精簡+銷售費用節(jié)省到水泥專業(yè)化營銷+提高品牌投入費用
◆從水泥市場價格大起大落到逐步平穩(wěn)
◆從混亂的水泥市場和客戶格局到逐步穩(wěn)定的水泥市場格局
為應對水泥市場新的變化，水泥頭部企業(yè)營銷管理體系新的嘗試
現(xiàn)在中國水泥市場處于上述第二階段到第三階段的轉型期，大部分地區(qū)處于水泥需求平臺期的下半段，少數(shù)區(qū)域水泥需求下降期的前段。水泥市場階段的變遷給水泥企業(yè)帶來各種新情況和新問題。水泥企業(yè)需要重新審視以前的成功經(jīng)驗和營銷模式，客觀評估其在新的水泥市場階段是否依然適用，需要根據(jù)水泥市場的新變化和新規(guī)律勇敢的調(diào)整自身的戰(zhàn)略方向和營銷管理模式。有人說：過去的成就，也會成為成長的負擔。
水泥企業(yè)在新的水泥市場階段具體應該如何調(diào)整策略方向和營銷管理體系？具體步驟怎樣？哪些部分仍然需要堅持？要回答這些問題，建議可以考察一下水泥頭部企業(yè)已經(jīng)開始實施的營銷變革舉措及其效果。
首先，體系化的水泥營銷管理模式仍然需要堅持。這方面海螺水泥是做的最好的。海螺有一套完整的制度體系，總部不同職能板塊制定相關制度規(guī)則（無論大事和小事），所有營銷曾經(jīng)吃過的虧都沉淀在制度里面，片區(qū)必須執(zhí)行到位并受到嚴格檢查。另外海螺的營銷制度實施之后有問題反饋機制，形成完整的閉環(huán)迭代。海螺每個營銷片區(qū)每個季度都需要完成營銷制度的執(zhí)行報告，并層層提交到總部。所有營銷執(zhí)行層面的問題都會匯總到總部營銷專家，然后由這些專家綜合分析問題原因并提出解決方案。
其次，水泥細分市場策略和水泥品牌建設越來越被重視。這方面華潤水泥是做的最好的。華潤水泥學習了雪花啤酒的渠道管理和品牌管理，并在營銷組織架構上突出渠道管理和品牌管理的重要性，采取了營銷區(qū)域和營銷職能并重的矩陣式管理模式。華潤水泥由總部和區(qū)域的專家針對不同細分市場進行渠道管理和客戶管理的研究，再把研究成果推廣到所有片區(qū)。華潤水泥在品牌方面整合所有旗下水泥品牌，并按照消費市場品牌推廣模式做華潤水泥的品牌推廣，從而獲得更好的客戶忠誠度和品牌溢價。如果華潤水泥能在這條路上始終走在其他水泥企業(yè)前面，那么必將成為新的水泥市場階段營銷做得最好的企業(yè)。
再次，水泥企業(yè)需要應對水泥市場的極端情況（水泥需求繼續(xù)萎縮而產(chǎn)能極端過剩）實現(xiàn)整體水泥產(chǎn)銷效益最大化。這方面金隅冀東水泥是做的最好的（也許是因為冀東所處的東北和華北水泥市場產(chǎn)能過剩率最高）。金隅冀東水泥是水泥頭部企業(yè)中唯一實現(xiàn)產(chǎn)銷完全分離，并且成立了總公司旗下的獨立銷售公司。銷售公司與其他金隅冀東旗下的水泥廠簽訂獨家銷售合同，并且承擔總公司主要的業(yè)績?nèi)蝿铡＿@樣做的好處在于銷售公司在總體利潤最大化的大原則下安排產(chǎn)銷對接，而較少考慮各別工廠的效益，在受到外來水泥沖擊市場的時候也會拿出一個廠來抵御外敵。
隨著中國水泥市場發(fā)生各種新的變化，不僅僅是這幾家水泥頭部企業(yè)，越來越多水泥企業(yè)開始了自己的創(chuàng)新之路。也許每個水泥企業(yè)因為自身的戰(zhàn)略方向不同和市場環(huán)境不同，在開始階段其創(chuàng)新點有所差別。但是大家漸漸就會發(fā)現(xiàn)，自己的創(chuàng)新需要繼續(xù)深化，其它企業(yè)的創(chuàng)新也需要快速學習。它山之石可以攻玉！