陳良，是這家企業的第二代。早年間他從公交車司機干起，一步步打拼到經理，后來回到濰坊富源，直到2016年他正式從父親的手里接過來，現在的職務是濰坊富源的總經理。
沒有一家企業的發展和成功是一帆風順的，濰坊富源也不例外。新舊的理念沖突，企業的轉型，資本的變化，陳良全部都經歷了。其中，有些是他親身經歷，有些是他決策驅使。
陳良在濰坊富源工作了接近20年，在他看來，其所經歷的每一件事情都會影響到公司和個人的進程，但影響又都不會很大。不過不能忽視的是，這個影響是不斷集中的。當經歷慢慢積累，積累到達了一定程度，就會改變人的一些看法和想法。
如他對供應商的態度，“我非常清楚我能給我的客戶帶來什么，而我也清楚我的供應商給我帶來什么。”曾經，陳良因為一些好的供應商沒選擇給自己供貨而去做相對應的規則修改。他認為，好的供應商不給自己供貨，實際上是自己的損失。
對于未來上市的準備，陳良瞄準的是科創板而不是北交所，他告訴記者，“我們一直盯著的就是科創板，只不過是等到改成注冊制以后再考慮上市。”
他覺得，注冊制以后，資本市場會更加規范，公司也并不會只想著套現走人，而是想著進入資本市場以后，借助資本的力量去更好發展。
起步
70年代，濰坊富源起步于鄉鎮的鐵木廠，從修農具做起。80年代末，陳良的父親決定生產增壓器。
“當然，企業為了生存，決定生產增壓器。在生產增壓器之前，我們還生產過很多其他的機械產品，直到2000年，我們才開始生產汽車的增壓器。”陳良回憶道。
2000年，正值中國開始規范汽車尾氣的排放，設立標準。此時涉獵汽車增壓器，給濰坊富源帶來了業務上的突飛猛進。
陳良告訴記者，正是在2000年到2010年這段時間，公司快速發展。在汽車尾氣排放規范初期，市場對于汽車增壓器的技術要求還不高，只要產品質優且穩定，客戶便會“買單”。
直到現在，陳良依舊對于父輩在產品的前瞻性上表現很是佩服。2000年的中國渦輪增壓器市場基本上還處于一片空白，濰坊富源選擇在那個時候開始做渦輪增壓器，可以說大概領先了市場需求十年。更別說從2000年起，濰坊富源已開始采購國際上先進的機器設備和軟件，以實現從設計到生產一體化。
“2000年左右，一臺設備幾百萬元，昂貴的軟件也高達幾百萬元，現在來看，當時的眼光和決策確實是了不得的。”
2000年之后，汽車產業進入高速發展期。入世之初，中國汽車產量不及美國的1/6，銷量不及美國的1/8;此后10年間，中國的汽車產量便超過了美國的2倍，銷量超過美國的1.5倍，產銷量超過美國和日本的總和。
當時的中國市場處于供方市場，陳良還記得吉利汽車李書福曾經講過,“汽車就是四個輪子加兩張沙發，誰都能造。”對于汽車用的增壓器，陳良覺得，這個時候有產品能用，就能很快的打開市場。
后來，情勢突變。隨著行業的發展，對產品的技術要求越來越高，同時大量國外品牌開始涌入并蠶食市場，內憂外患下的雙重影響，讓濰坊富源備受沖擊。陳良告訴記者，隨著技術的更迭換代，濰坊富源的技術并沒有跟上。從2000年到2020年間，產品對技術的要求是越來越高的，但是我們在2010年前后的時候沒跟上。
陳良后來思考，發現主要是兩方面的原因：一是在粗放式發展過程中，濰坊富源的技術積累不及國外競爭對手;其次，大量涌入市場的合資汽車品牌，供應鏈直采于國外傳統汽車廠商，其百年車廠的領先技術和資源無疑對濰坊富源造成了一定的“降維打擊”。
“所以說本身我們跟他們差距就很大，他們是大供應鏈，供應商、工藝能力等各方面都很強大，不僅產品上有質量的差距，品牌度上也有著很大的價值落差。”陳良表示。
后來的陳良，對于供應商、供應鏈有著很深的體會，也影響了他面對自己供應商的想法和態度。他告訴記者，“現在的供應商不是簡單的供貨，而是就某個產品的供應、共同發展，比如，我們和一些客戶在增壓器方面一起進行了很深的研究和合作，這些其實就是壁壘，有效的防止競爭對手的進入。”
于是陳良也學著外企這樣操作，“這幾年之間，我們推動了客戶發動機的性能提升。所以在這個合作過程中，一些競爭對手也想進來。但是，他們進來之后也沒有成功，因為我們跟客戶之間有很多技術研發合作項目。”
2010年市場變化的追趕不及，讓濰坊富源在2010年以后專注于船舶增壓器，反而有了意想不到的收獲和機會，現在船舶增壓器業務占據了濰坊富源的60%，但是汽車這一塊還是虧損的。陳良認為是同行之間的惡性競爭，無謂的競爭造成了價格現在50%以上的市場是虧損的。
而且，今年大宗商品價格上漲，也在侵蝕著濰坊富源的利潤。陳良告訴記者，原材料的話在我們產品里面或者占到50%的成本。再繼續這樣下去，繼續在低端市場惡性競爭，無利潤甚至虧本經營，企業發展就會無路可走。要想發展，就必須提升技術能力和管理水平，為客戶提供性能、質量優良的技術解決方案和產品，增加客戶對我們的依賴，才能進入高端市場，獲取合理利潤，支持公司健康發展，實現我們與客戶的共贏。
管理
回到濰坊富源之前的陳良，在公交公司工作了14年，從駕駛員干到了車間修理車間主任，然后一直到任職分公司的經理。
2006年，陳良回到了濰坊富源，2016年，又從父親手里接過了公司。
回到濰坊富源，橫在陳良眼前的第一個問題就是管理的問題，特別是新老人員的理念沖突。后來陳良發現，這也不是自己面臨的問題，而是整個中國企業第二代接班都會面臨的問題。“我前幾年在浙江上課，一個針對企業家的班，當時班里也有人提出來，就是接班后和原來跟著父輩創業老員工的觀念沖突問題，”陳良告訴記者，父親那輩喜歡的是順服，聽話。我又恰恰相反，我認為順服聽話的人做不成大事。
“你什么事都得等著我去安排，等著我按指揮，還能做什么?我需要那種自己有主見有想法的人。”
當時對于陳良來說有個很好的時機就是濰坊富源有兩個廠區，他父親管理一個，他自己管理一個。“當然，在當時是以父親的廠區為主，我在的這個廠區主要是給那個廠區提供零部件。”
十年以后，兩個廠區合并，陳良接班，就開始以他所在廠區為主。
陳良覺得，當時兩個廠區正好給其提供了一個培養年輕人的機會，而等兩個廠區合并，當初培養的這些年輕人也都已經成長起來了，原來的老的員工也不會對他們形成多大的影響力了。“要真是在一個廠區，可能會產生很多的沖突。”
但是，后來陳良又發現了公司的人才斷檔問題。他解釋稱，公司在2000年發展壯大之前10年，基本沒有招人，造成了人才斷檔，還有一個原因就是上一代人很多是跟著父親一起創業的，大部分是一些管理人員，就算有一些瑕疵，也不會去更換。但是這樣做的后果就是導致部分員工不好好工作，也不培養人才，甚至會打壓人才。
而且這些人的做法與陳良的觀念是相悖的。陳良覺得，自己的使命就是要讓這個公司建立一個完整的一個人才選拔機制，建立一個完整的技術開發機制和投入機制，然后讓公司有發展有后勁。“我現在已經培養90后的管理人才，00后進入工作崗位，”陳良告訴記者，他現在說的最多的一句話，就是每一個管理者必須要培養出他的接班人，并且接班人要比他還要優秀，他才具備提升的資格，要不然的話三年培養不出一個接班人的話，首先就要把管理者免掉。
“說到做到”。陳良告訴記者，最近的七年、八年時間，他淘汰了三分之一的管理者，有調崗的也有主動辭職的。“我跟80后的人去談的時候就告訴他們，這個80年在10年以后，就是做公司的一些優化工藝、精益生產產品質量改進的工作，還可以做市場咨詢的顧問，主要依靠自己在工作中積累的技術和管理的經驗，待遇也并不低，但是要從一線管理退到二線上去。”
陳良也不是全部否定老員工，他認為人才更新是一個正常的現象，而且老員工也有存在的價值，也會善待。
管理人才只是陳良現在一項日常的工作，他稱自己是公司的產品經理，而和這個產品經理除去重視與客戶的溝通，也很重視自己的供應商。
他告訴記者，“我非常清楚我能給我的客戶帶來什么，而我也清楚我的供應商給我帶來什么。我們非常重視供應商的情況，經常會自己走訪一些，特別是行業里面知名度高、排名靠前的供應商，若是排名靠前的供應商沒有給我們供貨，我都要查詢一下，為什么沒有?”
他給記者舉例，有一次出去考察的時候，看到一個供應商的產品不錯，就跟對方交流，說對方產品不錯，知名度在行業內也挺高，為什么沒給濰坊富源供貨?
供應商的回答，陳良到現在還記得，供應商說10年前就想供貨，提供很多次的樣品，做了很多次的實驗，就是始終進不了供應商名單。“當時的我感覺很悲哀，這么好的供應商，給競爭對手提供好的產品，我們卻得不到。”
“公司沒有將這樣的供應商選進來，可能是因為某個人私利，造成了這個供應商流失，不給我們提供產品了，那這個事情是嚴重違背公司的發展理念和公司原則的，一定要解決。”陳良告訴記者，在發現供應商問題之后，我首先反思是公司管理出問題，管理出問題就是陳良自己出問題了。要么是公司下面的管理要求不到位，或者公司納入供應商的程序有問題，需要調整戰略調整方式，調整制度。后來，我就不讓一個人或者一個部門來決定這個供應商的去留，讓多個部門聯合來做，新供應商引進跟采購系統要分開，就說是調整制度和調整政策。
再后來，陳良幾乎把所有的他認為優秀的供貨商都走了一遍，使其都成了自己的供貨商。
當這些年回頭來看，陳良希望可以將公司做成百年公司，他并不希望公司的規模多么大，反而比較喜歡德國或者日本那種專業的公司，在某個行業成為“王者”，如同他現在做的增壓器。
當然，這些路很長，濰坊富源開始也不是做增壓器，到現在一步一步轉型。陳良對記者表示：“房子一套足夠，汽車一輛足矣，我想的是企業的長久，產品做好，服務好客戶，培養好下一代人才，希望企業可以堅持百年。”