同為多元化企業，華潤集團、復星集團有諸多相似之處：學習“和黃”，未來母公司的進化形態趨近PE，部分的行業配置趨同。但是，兩者又各自有著個性鮮明的“標簽”：一家為央企中踐行多元化運作的代表，一家則是草根創業，締造了內地最大的綜合類民營企業。

復星集團董事長郭廣昌曾向李嘉誠請教，如何管理綜合類企業？當時李的回答是，“第一是行業要選對，自己對行業要了解；第二是最好的人幫你做；第三是要有好的管理體制”。

根據邁克爾·古爾德等人在《公司層面戰略——多業務公司的管理與價值創造》一書中論述的觀點，多元化企業的戰略決策涉及兩個基本問題：1）公司通過何種方式——完全擁有、少量持股、合資經營、合作經營——向何種行業投入資源；2）母公司如何影響其旗下業務并處理與它們的關系。本文即嘗試將兩者在行業選擇、管理模式以及業務平衡性等方面做一比較。

一、 行業選擇

關于行業選擇的依據，華潤與復星的看法大同小異，親睞受益于消費人群驅動的行業。華潤集團董事長宋林說，“做與大眾息息相關的業務”。從1999年開始，華潤就有“人口驅動理論”，即“跟人有關系的，能改善人們生活的是我們要投的”；復星官方的表述是“長期受益于中國巨大的人口帶來的消費需求、投資需求、持續的城市化、服務全球的制造業帶來的持續增長的中國動力行業”，唯一的差別，即華潤更聚焦于人們的直接需求。

具體行業選擇，華潤未來將集中于金融（側重零售業務）、電力、燃氣、消費品、醫藥、水泥、地產等7大行業；復星目前主要的資產配置集中在鋼鐵、地產、礦業、醫藥，零售、金融、服務業等亦有涉及。

至于篩選行業的標準，宋林的表述為“資源占有型業務（電力、燃氣以及水泥業務）和靠近終端客戶的、與民生有關的業務（零售、住宅、消費品醫藥）”；復星國際（00656.HK）2009中報中提出，將“增加得益于中國內需市場發展的資產，比如醫藥和消費品行業；密切關注對戰略性資產的投資機會，尤其是資源類的行業。”因此，兩者的行業選擇標準是相似的，即投資于具備內需機會與資源壁壘的行業。

至于具體的行業差異，一方面與進入的機會相關，在充斥機會主義的年代，各自攻城略地；例如復星控股南京鋼鐵聯合公司（簡稱南鋼聯），華潤曾擁有無錫鋼鐵；；另一方面，也可能與外部的制度約束相關，比如復星在金融服務業上的擴張極為緩慢。

除了華潤在半導體行業有少量投資（注：宋林并未將微電子業務歸于戰略業務單元，而更強調了央企的社會責任）之外，華潤和復星基本回避了高成長、高風險的高科技領域。宋林的表述是“不輕易嘗試創新性行業，以獲取先發優勢（first mover advantage）”；而復星國際副董事長兼CEO梁信軍亦承認，“只懂常規的東西，愿意投資比較平和的行業，不敢買Google這樣過于跳躍的資產”，這顯示了這兩家企業都更青睞財務更具預見性的資產。

此外，兩家都對金融行業表示了濃厚的興趣，希望達到某種程度的“產融結合”，并且各有一定的資產配置，只是未成氣候，側重的業務領域也比較相近。華潤看中零售業務，而復星則看中“財富管理市場”。

二、母子公司股權關系

在處理與子公司的股權結構方面，宋林直言，華潤堅持的一個原則就是“控股”。華潤旗下多數上市公司都由華潤集團或其下屬子公司絕對控股，即使非絕對控股，諸如萬科(000002,股吧)（000002.SZ）、東阿阿膠(000423,股吧)（000423.SZ）這類資產，華潤也是單一最大股東。對此，宋林認為，華潤與和黃的區別在于，和黃參股了大量業務，不過，審視和黃與其主要附屬公司的股權關系，在港口、電訊、零售、基建與地產等領域的附屬公司亦為絕對控股。

除了核心資產南鋼聯、復地（02337.HK）、復星醫藥(600196,股吧)（600196.SH）之外，復星并非其旗下相當一部分重要資產的實際控制人，而是僅僅充當財務投資人的角色，比如醫藥流通領域整合平臺國藥控股（01099.HK），復星就僅僅是第二大股東，其對鋼鐵板塊的重要組成部分建龍鋼鐵也僅持有30%的股權。2008年以來，包括分眾傳媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同濟堂（TCM.NYSE）等多宗投資，復星的意圖僅僅是分享企業的價值成長，而不謀求實際控制。

從股權關系出發，相比之下，華潤對于旗下資產支配能力更強，在資產板塊之間實施重組或加強協同性的運作空間更大（宋林即有將其實業的消費群與未來金融業務進行對接的構思），同時也直接影響到了其管控模式。

另外，兩者在母子公司關系的一個區別在于，華潤集團的母公司與其下屬子公司之間存在較多“資產輸送”。

其中，華潤置地最為典型，財報中羅列的交易包括：2007年7月和2008年6月從華潤集團收購建筑裝修業務和家私制造銷售業務；2008年7月，采用定向配股的方式，以港幣90.15億元的對價，向華潤集團收購429萬平方米的土地儲備；2008年上半年以及十一月，以1.97億港幣的對價和1港幣的象征性價格，向集團收購家私制造銷售業務和北京美洲俱樂部有限公司80%股權；2009年，以84.73億人民幣增持了323.38萬平方米，其中收購集團資產支付港幣35.70億元。

宋林的解釋是，母公司著力孵化華潤置地“住宅開發+投資+客戶增值服務”的商業模式，集團買地、注入置地亦存在明顯優勢，“華潤集團有國家信用，融資成本很低，15年或者10年的長期債，利息才3%多，溢價賣給置地，保證上市公司不占用太多資金。”

由集團孵化或者集團并購的資產，交由旗下公司管理或者注入子公司這種“母子聯動”的模式，此種現象可能的解釋包括：其一，華潤集團仍處于戰略業務單元的確立階段，大量的資產關系需要重新梳理，而復星與和黃都是整體上市；其二，作為央企，華潤母公司具有強大的項目獲取能力（比如華對源集團和三九集團這樣的重組機會）以及財務資源，能夠助推子公司的業務成長，而這方面的資源優勢可能是復星系無法復制的。