宋志平，中央企業中唯一的“雙料”董事長，同時擔任中國建材集團與中國醫藥集團的董事長。在他手中，中國建材10年間從一個營業收入20億的小公司，發展到世界500強企業、全球第二大建材集團，其快速推動中國水泥行業整合的管理經驗還入選了哈佛大學商學院案例庫。值得一提的是，他以外部董事身份出任董事長的中國醫藥集團過去3年間營業收入增長了3倍。
這兩家企業的成功，固然展示了一個企業家的才華和作為，但更值得人們注意和思考的是，它們展示了在充分競爭領域里央企的市場化改革的道路。這樣一條道路被宋志平升華為四字理論：“央企市營”。
“央企市營”是實踐的升華
“一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經發生了巨大的變化”
記者：央企市營不是一個出自文件或者教科書的理論，從字面上看，這個理論就是央企+市營，它的內涵是什么?
宋志平：“央企”是我們的屬性，從它的公有制性質和社會作用來看應包括四個方面的內容：第一，要保持國有控股地位不動搖，堅持黨組織政治核心作用，堅持職工群眾在企業主人翁地位。第二，帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學發展觀，帶頭推進產業升級，帶頭大力發展戰略新興產業。第三，在發展過程中，積極地承擔政治責任、社會責任和經濟責任。第四，要創造良好的經濟效益，有高額的回報，為國家保值增值，為社會創造財富，真正成為我國社會主義經濟建設的頂梁柱。
“市營”是我們的經營模式和經營方法，包括五點內涵，央企控股的多元化產權結構、規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化和按照市場規則開展企業經營。
記者：建立現代企業制度、增強企業競爭能力，這都是幾十年國有企業改革的題中應有之義，您為什么能用四個這么簡單易懂的字來高度概括?
宋志平：這四個字來自我們的實踐，是我們對中國建材的成長模式的概括。
一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經發生了巨大的變化。
十年前，中國建材在市場中打了敗仗，資不抵債，財務室都被貼了封條。建材是充分競爭的市場領域，沒人再給我們資本金，也沒有人給我們特殊的保護，銀行從專業銀行向商業銀行轉化之后，我們失去了最后的資金依靠，完全成為自負盈虧的市場主體，接受市場優勝劣汰的嚴酷選擇。當時我們痛定思痛，果敢地邁向市場，用市場的規則改造自己，同時按照市場化的方式推進聯合重組，吸納了480余家民營、外資、地方國企等多種不同所有制企業，退出218家劣勢企業，企業內部結構進行大規模調整。
到今年6月份，中國建材總資產已達2400多億元、員工13萬人，在世界500強中排名365位。能成為市場中的佼佼者，靠的既不是壟斷也不是吃偏飯，而是“央企市營”：用市場的機制改造自己，運用市場的規律做大做強，在市場化過程中完成了再造和重生。
再看國藥集團，3年前銷售額400多億元，到2011年就超過了1200億元，今年預計完成銷售額1600億元。這么快的增長，靠的是壟斷嗎?靠的是非市場化的東西嗎?坦率地說，不是。完全是靠市場化運作，就是“央企市營”。