據報道，三一重工副總裁賀東東在中國CEO年會上表示，企業的成功一定程度上是基于對于本土客戶的需求有深刻的了解，那么只有建立全球本地化的研發和制造的體系，才能夠提供本地化的產品和服務，因此深度的本地化成為全球化必不可缺的環節。會上，賀東東還稱，從某種角度來說，三一重工是世界級管理學大師“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙的“好學生”。
然而中國的崛起必然也伴隨著中國企業的崛起，目前像華為、中興、三一重工這批“走出去”的企業，同時也是能對國外企業產生競爭威脅的企業，往往會遇到諸多貿易或非貿易壁壘的不公平待遇。
此次三一重工起訴美國外國投資審查委員會(CFIUS)及奧巴馬獲市場廣泛關注，盡管對于結果的猜測是輸官司的聲音占多，但三一重工方面認為，此次是三一首次運用美國的法律體系維護自己的權益，是中國企業有勇氣直面國際化道路中不公正待遇的體現。
深度本地化成為全球化的關鍵環節
三一重工副總裁賀東東介紹稱，三一創始于1989年，是目前全球最大的混凝土機械制造商，中國最大，全球第六的工程機械制造商。同時，根據波士頓2010年發布的統計報告，2005年到2009年期間，三一重工股東回報率平均值為67.4%，位居全球第五。
公開資料顯示，據行業國際權威排行榜之一的Yellow Table統計，三一重工2004年首次入選該榜單時排名第43位，此后不到十年時間，就已躋身全球第六大工程機械制造商。
賀東東介紹道，三一重工的國際化進程，從2002年至今歷經10年，先后經過中國制造工程設備出口、海外投資生產、本地化經營三個階段。
賀東東認為，在中國企業向國際化邁進的階段，也面臨許多挑戰，既包括對產品和服務、品牌的硬要求，也包括對管理、文化的軟實力要求。
從產品及服務角度講，三一重工在國內的成功一定程度上是基于對于本土客戶的需求有深刻的了解，基于這種了解才能夠提供針對中國客戶的產品和服務。
然而走出中國市場，放眼全球后，如果三一重工對于海外客戶的需求沒有辦法深刻了解，也就難以滿足海外客戶的需求，那么只有建立全球本地化的研發和制造的體系，才能夠提供本地化的產品和服務，因此深度的本地化成為全球化必不可缺的環節。上半年，三一重工旗下子公司三一德國斥資3.24億歐元收購德國普茨邁斯特公司90%股權，便是深度本地化的體現，賀東東如是表示。
而品牌上來說，長久以來，中國企業要是在國外經營自主品牌，往往從背負“中國制造”的形象開始的，賀東東認為只有對品牌塑造持續性的投入，才能建立自己的品牌形象。
而關于文化和管理的挑戰，賀東東認為，中國企業管理風格及文化差異與西方企業差距較大，非常容易引起管理上和文化上的沖突，這些都為國際化帶來了困難。
但賀東東同時強調，三一重工專注于提升產品及客戶服務水平，關注客戶生命周期的成本，盡管價格常高出對手15%-20%，但最后的市場份額反而領先，因此可以說三一重工是“隱形冠軍”之父赫爾曼?西蒙的“好學生，”而三一重工也相信追求價值的企業都會最終贏得客戶。