2002年，王家安在江蘇鵬飛發(fā)展最為困難的時(shí)候臨危受命，就任江蘇鵬飛集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。此時(shí)的鵬飛公司自1996年至2002年的7年間，一直是在困境中掙扎，瀕臨倒閉。
2002年底，中材國(guó)際南京水泥院在安徽銅陵海螺設(shè)計(jì)出我國(guó)第一條5000t/d全國(guó)產(chǎn)化新型干法水泥熟料示范生產(chǎn)線。全國(guó)人大副委員長(zhǎng)盛華仁指出：今后在我國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)，5000t/d新型干法生產(chǎn)線要成為主導(dǎo)窯型。
在2002年這個(gè)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，王家安遇到了他人生中的最大挑戰(zhàn)，也遇到了他人生中的最大機(jī)遇。
規(guī)模發(fā)展的戰(zhàn)略定位，打造中國(guó)大窯大磨的制造基地
2002年底，江蘇鵬飛集團(tuán)完成了股份制改造，站在了新的發(fā)展起點(diǎn)上。鵬飛集團(tuán)當(dāng)家人王家安清醒地認(rèn)識(shí)到：機(jī)遇就在眼前。誰(shuí)能在最短的時(shí)間里跟上發(fā)展節(jié)奏，生產(chǎn)出市場(chǎng)最為需要的大窯大磨，誰(shuí)就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。
而生產(chǎn)大窯大磨最為需要的就是大型加工制造裝備，而此時(shí)的江蘇鵬飛集團(tuán)年銷售收入僅有數(shù)千萬(wàn)元，如何能籌措資金盡快形成大型裝備的制造能力呢?正當(dāng)人們百思不得其解之時(shí)，王家安的3項(xiàng)措施出臺(tái)了。
第一招是吸納民資。他的做法是，與民間投資者簽訂產(chǎn)品外加工合作協(xié)議，吸引民間資本在集團(tuán)內(nèi)投資大型裝備，承擔(dān)集團(tuán)的設(shè)備加工任務(wù)。2003年，集團(tuán)共吸納了當(dāng)?shù)貍€(gè)人資本500多萬(wàn)元。
第二招是引進(jìn)外資。經(jīng)過(guò)一系列運(yùn)作，集團(tuán)公司與緬甸三A國(guó)際貿(mào)易集團(tuán)合作，共引進(jìn)外資1500萬(wàn)元人民幣，用以購(gòu)置大型加工裝備，當(dāng)年即形成了6000萬(wàn)元人民幣的銷售收入。
第三招是職工集資。在公司董事會(huì)、黨員干部、銷售骨干的帶領(lǐng)下，集團(tuán)公司僅用了10天時(shí)間，就集資400多萬(wàn)元人民幣。