2013年初，為鞏固山東核心區(qū)域市場地位，中國建材旗下企業(yè)中國聯(lián)合水泥集團有限公司(下稱“中聯(lián)水泥”)聯(lián)合重組了山東申豐水泥集團有限公司(下稱“申豐水泥”)。申豐水泥成立于2005年，地處素有“水泥窩子”之稱的棗莊市境內(nèi)。作為擁有3條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線、8條水泥粉磨生產(chǎn)線、水泥年產(chǎn)能800萬噸、熟料年產(chǎn)能450萬噸的大型水泥企業(yè)集團，申豐水泥近幾年在外部產(chǎn)能過剩、惡性競爭的擠壓和內(nèi)部管控乏力的雙重影響下，身陷“叢林”，舉步維艱：一方面，區(qū)域市場形勢極為嚴(yán)峻，棗莊地區(qū)產(chǎn)能過剩、供需大大失衡，企業(yè)間惡性競爭，產(chǎn)品價格一直低位徘徊，加之原燃材料價格上漲，成本壓力傳導(dǎo)不出去，企業(yè)難以盈利;另一方面，申豐水泥內(nèi)部也存在機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、人員配置不合理、管理權(quán)責(zé)不清等問題，干部員工缺乏成本管理意識和績效導(dǎo)向意識，內(nèi)生發(fā)展動力疲軟，企業(yè)陷入虧損泥沼。
針對申豐水泥的“病癥”，中聯(lián)水泥提出了“輔導(dǎo)帶動、優(yōu)勢再造”的整合策略，由淮海運營管理區(qū)派駐輔導(dǎo)員指導(dǎo)和實施管理整合，宣貫企業(yè)文化，創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化管理機制，打造新的申豐水泥，使其走出“叢林”，重新煥發(fā)生機。
三大效應(yīng)，換腦聚心
針對企業(yè)“病癥”選派輔導(dǎo)員是實施輔導(dǎo)員制的關(guān)鍵，淮海運營管理區(qū)反復(fù)甄選，將徐志森、武連峰、李洪波派入申豐水泥，實行雙層聘任，既聘任為管理層又聘為輔導(dǎo)員，其中徐志森任總經(jīng)理、武連峰任副總經(jīng)理、李洪波任財務(wù)負(fù)責(zé)人。這三人曾在中國建材所屬多家水泥企業(yè)任職鍛煉，積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，且憑借出類拔萃的業(yè)績被譽為“管理能手”。此次入駐申豐水泥，三人的任務(wù)就是從文化、機制入手再造申豐水泥，使其盡快扭虧為盈。
據(jù)徐志森介紹，剛進入申豐水泥的時候頭緒雖然很多，但開展工作的核心目標(biāo)很明確，即實現(xiàn)三大效應(yīng)：一是蝴蝶效應(yīng)，文化鑄魂——把文化理念、企業(yè)戰(zhàn)略等融合滲透到員工的心靈深處，成為自上而下示范引導(dǎo)、共同遵守的價值觀和行為規(guī)范，形成從表象到內(nèi)涵的巨變;二是鯰魚效應(yīng)，人盡其才——讓想干事者有舞臺，會干事者有機會，干成事者有待遇，進一步激勵干部員工在干事創(chuàng)業(yè)的熔爐中百煉成鋼;三是木桶效應(yīng)，短板提升——從短板處著眼，從過程控制入手，利用現(xiàn)代化手段，實現(xiàn)市場營銷平臺化跟進，成本管控精細(xì)化挖潛，工藝技術(shù)流程化改造。
清晰的思路，為申豐水泥管理整合出效益奠定了基礎(chǔ)。輔導(dǎo)員們圍繞三大效應(yīng)有針對性地制定了方案，并有條不紊地貫徹執(zhí)行。