中國建材集團在去年超過2500億的總收入中，有一半收入來自賣產品，另外的一半收入分別來自技術服務、裝備服務和物流。從中可以看到，制造業向制造服務業轉型蘊藏的巨大機遇。
身為行業領軍企業的中國建材集團，在轉型制造服務業的道路上，敢為人先，為行業樹立了榜樣，讓人連連稱贊。本文將解讀中國建材集團如何向現代制造服務業的創新之路。
轉危為機率先樹立服務意識
“改革從來都是倒逼的。”中國建材集團董事長宋志平曾說，“雖然改革會遇到這樣那樣的問題，但是改革就是要解決問題，就是要有一往無前的精神。”
在發展初期，中國建材集團和大多企業一樣，面臨著行業特征明顯、行業地位不突出、資源整合能力不強、缺乏規模優勢等與國家級產業集團地位不相稱的嚴峻形勢，曾經一度陷入發展危機。為了解決自身發展遇到的問題，中國建材集團果斷地邁入了市場，并進行了一系列脫胎換骨的重大變革。
“2003年4月初，也就是在SARS的前兩天，中國建材集團正式掛牌。”宋志平對這一時刻記得很清楚，因為這一舉動意味著中國建材集團在戰略上將開啟重大調整。
干的第一件大事，就是明晰了“大建材”發展戰略，實現了三大業務的轉變，即從發展單一的新型建材，向發展水泥、玻璃等多種業務的綜合性建材公司轉變;從以建材產品制造為單一主業向以建材及裝備制造、科研設計與工程承包、建材貿易與物流等三大支柱產業轉變。
這樣的戰略轉變為中國建材集團開辟了廣闊的天地，為發展現代制造服務業提供了發展機遇和空間，未來的迅速發展都是建立在這一場思考和戰略轉變之下。
當談到為什么要發展制造服務業，宋志平回答到：“過去我們強調制造比較多，總認為自己是制造企業就該只搞制造，人為地將制造和服務割裂開來。而現在，我們不但開始重視服務，而且是要通過一個企業就把制造和服務打通。當一個制造企業也可以為客戶提供更完備的服務時，這個企業也就因此而升級了。”