【水泥人網(wǎng)】編者按：
12年前，中新集團(tuán)(中國建材前身)年收入只有20億元，逾期貸款卻有32億元。負(fù)債導(dǎo)致辦公樓被“疊封”，財(cái)務(wù)人員只能晚上偷偷進(jìn)去辦公，白天再把封條粘好。12年后的今天，中國建筑材料集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中國建材”)已躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)，資產(chǎn)總額逾4000億元，員工總數(shù)超過18萬人，成為中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和全球第二大建材企業(yè)。中國建材是如何華麗逆襲的?中國建材的改革與發(fā)展歷程，對(duì)國有企業(yè)破除體制桎梏、擺脫產(chǎn)能過剩危機(jī)有何啟示?
2014年5月28日，中國建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平先生在南開大學(xué)商學(xué)院與大家進(jìn)行了交流，結(jié)合中國建材的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，討論了國企改革的問題與思路。本期特別策劃，我們與您一起走進(jìn)中國建材。
優(yōu)秀的企業(yè)具有優(yōu)秀的品格。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)面臨著市場(chǎng)和消費(fèi)者的重重考驗(yàn)，各種復(fù)雜因素并行交織，企業(yè)的生存環(huán)境和未來路徑在朝著復(fù)雜、多元、不確定性的方向發(fā)展。在這種情況下，跨界思維、合作共贏成為了更多企業(yè)、企業(yè)家的選擇。
在國企改革的浪潮里，中國建材走出了一條“包容性成長(zhǎng)”的發(fā)展道路：混合所有制、集成創(chuàng)新、管理整合、競(jìng)合理念、和諧文化……這些關(guān)鍵詞共同講述著一個(gè)生動(dòng)的故事，故事的名字叫“容者無疆”。
混合所有制：包容性成長(zhǎng)的獨(dú)特模式
當(dāng)十八屆三中全會(huì)提出“混合所有制經(jīng)濟(jì)是我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”時(shí)，中國建材已經(jīng)吸納了近1000家民營(yíng)企業(yè)，用220億元國有權(quán)益控制了 660億元凈資產(chǎn)，進(jìn)而帶動(dòng)了超過4000億元總資產(chǎn)。超前的行動(dòng)來源于超前的理念，來源于對(duì)“混合所有制”的不斷摸索。
真正的混合
在發(fā)展混合所有制時(shí)，有許多人問“誰混誰”?“誰進(jìn)誰退”?對(duì)此，中國建材當(dāng)家人宋志平先生立場(chǎng)很明確，那就是“互相混合”、“真正地混合”，真正做到“你中有我、我中有你”。
“改革首要的是解放思想。只有央企和民企兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實(shí)現(xiàn)互相尊重、互相包容、互相學(xué)習(xí)、互相融合。”宋志平先生強(qiáng)調(diào)，不要去議論誰進(jìn)誰退了，央企和民企的融合建立在公平信任的基礎(chǔ)上，既然下決心真正混合，就要本著自愿原則，不要勉強(qiáng)，這樣才能打牢“混合”的堅(jiān)實(shí)根基。同時(shí)，大家是平等的股東，就要嚴(yán)格遵循《公司法》的規(guī)范。正是本著“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作”的原則，中國建材重組的千家民營(yíng)企業(yè)中沒有一家“反水”。
充分混合
形成互利共贏的模式，取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同發(fā)展，既是發(fā)展混合所有制的內(nèi)在動(dòng)力，又是其根本目的。央企在資源、人才、技術(shù)、資金、品牌各方面優(yōu)勢(shì)明顯，而民企有市場(chǎng)活力、有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將二者的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，不就熔鑄成企業(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力了嗎?通過合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)取所有者到位、激勵(lì)到位、機(jī)制到位，堅(jiān)持與他人分利，各方利益也就充分實(shí)現(xiàn)。中國建材旗下的南京凱盛，是一家從事國際工程的企業(yè)，多年前開始探索員工持股，如今已經(jīng)發(fā)展到每年20億元的收入、2億元的利潤(rùn)。而中國玻纖，作為全球最大的玻纖生產(chǎn)商，在市場(chǎng)普遍虧損的情況下，實(shí)現(xiàn)了6億元的稅后利潤(rùn)。
既然“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”，那么究竟如何混合、如何提升競(jìng)爭(zhēng)力?“央企市營(yíng)”等模式應(yīng)運(yùn)而生。
混而有道
說混合所有制的優(yōu)勢(shì)不難，難的是如何將這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來、發(fā)揮好。中國建材的改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，探索出了混合所有制發(fā)揮實(shí)效的有效路徑。
無論是產(chǎn)權(quán)多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，還是職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化，“央企市營(yíng)”的核心是“市營(yíng)”，即依照市場(chǎng)規(guī)律、機(jī)制和運(yùn)作方式開展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。而這種“市場(chǎng)化”，不僅貫穿于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制，還貫穿于具體的人才選拔、用工分配等企業(yè)管理實(shí)務(wù)，更是對(duì)市場(chǎng)化精神的堅(jiān)守。“從實(shí)踐效果來看，這些做法穿越了混合所有制的表層，進(jìn)一步觸及其內(nèi)核，成為中國建材實(shí)現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。”北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)蔡洪濱表示：“國有企業(yè)的改革是一場(chǎng)千百萬人的巨大社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，‘央企市營(yíng)’提供了一個(gè)綜合性解決方案。”
以“央企市營(yíng)”為核心，中國建材形成了三層混合結(jié)構(gòu)。第一層，在上市公司中，中國建材吸納大量社會(huì)資本;第二層，在四大水泥公司業(yè)務(wù)平臺(tái)上，提升民營(yíng)企業(yè)的股份;第三層，在水泥企業(yè)中，留30%左右股份給原來的所有者。層層混合，用220億元國有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，660億元的凈資產(chǎn)又控制了一個(gè)超過4000億元總資產(chǎn)的企業(yè)。發(fā)展混合所有制，加速了集團(tuán)旗下各類企業(yè)共同進(jìn)步的步伐，也提升了中國建材的影響力。