近兩月，或許是一向低調(diào)的臺泥集團(tuán)董事長辜成允在大陸媒體中出現(xiàn)得最為頻繁的一段時期：11月8日，辜總一行參加北京APEC峰會;12月1日，辜總以其出色的管理績效和對環(huán)保生態(tài)的社會關(guān)懷榮膺了“2014年度華人經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖大獎”。
與此同時，臺泥也動作頻頻：10月23日公告臺泥貴港成功投得收購四川鐵路集團(tuán)水泥的全部股權(quán);11月11日宣布擬12.7億收購金湖南大地全部股權(quán)。
近日，水泥地理劉作毅總裁拜訪了辜成允董事長，探討了中國水泥工業(yè)及臺泥過去的十年、未來的方向。
臺泥十年：大陸水泥工業(yè)史中獨(dú)特的“臺泥印記”
2014年，是臺泥進(jìn)入中國大陸的第十個年頭。回顧臺泥在大陸十年發(fā)展路徑，劉作毅總裁用“獨(dú)特”兩字來形容。作為一個“外資”，臺泥卻是最能理解中國經(jīng)濟(jì)和政策機(jī)遇的企業(yè)，發(fā)展步伐緊隨市場節(jié)奏，每個 “五年計劃”都圓滿完成：
——第一個“五年計劃”，致力于“深耕華南”，產(chǎn)能目標(biāo)為2000萬噸;第二個“五年計劃”，根據(jù)中國水泥的形勢變化，將戰(zhàn)略靈活調(diào)整為“深耕華南，前進(jìn)西南”，產(chǎn)能目標(biāo)為5000萬噸，這兩個“五年計劃”的目標(biāo)都已如期達(dá)到。
——2011年集團(tuán)制定“十二五”計劃，提出第三個“五年計劃”—— “2016年總產(chǎn)能1億噸”的目標(biāo)。辜總說，臺泥一直在朝1億噸目標(biāo)前進(jìn)，目前已達(dá)到7000多萬噸。
在這行進(jìn)的歷程中，臺泥也在中國水泥發(fā)展史上留下了精彩的、獨(dú)特的印記：
“十五”，立足華南，掀開臺泥在大陸的畫卷。在經(jīng)過嚴(yán)密的考察和研究后，臺泥抓住大陸經(jīng)濟(jì)高速成長機(jī)遇，在華南著手建設(shè)“基地+大規(guī)模生產(chǎn)線”，奠定了臺泥至今在華南以及整個大陸水泥工業(yè)中的地位。目前華南已成為我國最好的水泥區(qū)域市場，最根本原因就在于海螺、華潤、臺泥三大強(qiáng)勢企業(yè)共舞，企業(yè)間是一種高水平、有默契的競合模式，從一開始就抬高了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻。
“十一五”，成就兩大經(jīng)典并購案例，助力“臺泥中國”。2007年末臺泥收購?fù)谙愀凵鲜械呐_灣企業(yè)嘉新水泥，2010年末收購港資企業(yè)昌興礦業(yè)下屬的水泥業(yè)務(wù)，臺泥與嘉興、昌興兩大強(qiáng)勢水泥集團(tuán)的聯(lián)手可謂中國水泥工業(yè)發(fā)展史上的成功范例。這兩大收購對象都是強(qiáng)勢企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，對臺泥而言可謂如虎添翼，大大加快與中國水泥工業(yè)的融合，以及規(guī)模、盈利方面的進(jìn)一步擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了從“臺泥華南”向“臺泥中國”的跨越。
“十二五”，開啟大企業(yè)集團(tuán)聯(lián)盟歷史。2013年1月，臺泥和大陸最大規(guī)模的水泥集團(tuán)中建材簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并在此框架協(xié)議下進(jìn)行西南水泥熟料業(yè)務(wù)互換，開創(chuàng)了大陸水泥業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)互換的模式，改變了中國水泥市場上實(shí)力大企業(yè)集團(tuán)在同一市場碰撞的模式，合作推動區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型，將國外成熟水泥市場走過的模式。
中國水泥十年：成就臺泥十年
臺泥的十年，是伴隨著中國水泥工業(yè)前所未有的、高速發(fā)展的十年而前行。在這十年中，中國水泥產(chǎn)業(yè)完成了從落后立窯到新型干法的技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，也造就了一批輝煌的水泥龍頭企業(yè)。 “這里面的故事太精彩了，不但改變了中國水泥格局，也改變了整個世界水泥格局”，辜總說，“整個大陸這么多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、大型的基建產(chǎn)業(yè)，紛紛擾擾，但最終像水泥這樣還能夠走上這么好的發(fā)展軌道，卻沒有幾個，這個是很奇妙的”。
辜總指出，在這過程中的幾位人物也是非常了不起的，改變了中國水泥工業(yè)，他們能夠理性地探討，從高戰(zhàn)略角度，把整個產(chǎn)業(yè)帶上了一個“企業(yè)贏、國家也贏”的雙贏格局，并繼續(xù)往前走：
一位是已經(jīng)過世的中材集團(tuán)董事長譚仲明，他把整個中國甚至全世界的水泥基建裝備實(shí)現(xiàn)“大反轉(zhuǎn)”，讓中國水泥裝備在世界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷;
一位是海螺集團(tuán)董事長郭文叁，海螺從長三角起飛，到華南，再到西南，并開拓國際市場，成為在布局、裝備、運(yùn)輸、現(xiàn)金流等綜合方面最有競爭力的國際型水泥集團(tuán);
一位是中建材董事長宋志平，中建材水泥業(yè)務(wù)4~5年之內(nèi)從無到有，成為世界水泥的霸主，他的聯(lián)合重組對整個大陸水泥市場整合產(chǎn)生了非常大的影響，這個不但是哈佛的教案，也應(yīng)該是全世界產(chǎn)業(yè)的教案。
臺泥已經(jīng)在臺灣走過完整的水泥產(chǎn)業(yè)周期，在中國大陸，將聯(lián)合重組和如何面對市場過于分散的“臺灣模式”與水泥企業(yè)進(jìn)行了分享，臺灣這個不大的地區(qū)就有13家企業(yè)，為何相處有道、非常自律?這種溝通理念也是最終成就了在西南市場上中建材和臺泥區(qū)域合作的本質(zhì)動力所在。
“臺泥既要競爭，又要競合，又要做潤滑劑。”劉作毅如此評價。