中國水泥行業，是伴隨著中國經濟過去十多年的高速發展而興盛起來的，截止2015產能達到36億噸。但是，與此產能水平相對應的，中國水泥市場整體需求峰值期(2013年)也只有24億噸(占全球產量58%)，而且隨著中國經濟結構從過去投資驅動型為主，向著消費為主的新經濟模式調整轉變，水泥需求勢必進一步萎縮，供需結構的矛盾勢必進一步尖銳，“去產能”將是未來一段時間主要話題。
因此，中國的水泥企業，特別是中小型水泥企業，在缺乏市場地位、市場話語權的情況下，如何直面必將到來、不斷加劇的市場競爭，制訂科學的競爭策略，克敵致勝，避免被淘汰出局的命運，是一個嚴峻而迫切的話題。
一、 什么是市場競爭戰略?
企業戰略是指企業為了實現其經營目標、愿景而制定行動計劃總和，目的在有限資源條件下，最有效率地建立競爭優勢，達成戰略目標。企業戰略包括公司戰略與職能戰略。
營銷戰略是一種職能戰略，市場競爭戰略是營銷戰略的一部分。競爭戰略研究的問題是在一個給定市場環境下，企業如何建立優于對手的競爭優勢，使自己在競爭中利于不敗之地。競爭戰略研究的重點不是市場份額爭奪的戰術問題，而更是從戰略的角度考慮企業營銷競爭優勢的建立。
競爭戰略不同于一般具體的經營策略和措施，它應該具有一些特征：目的性、整體性、對抗性、穩定性。首先，競爭戰略作為戰略計劃的一種，保持戰略計劃基本特征， 即其目標性，競爭戰略也是目標導向，無論是建立品牌優勢、質量優勢、還是服務優勢，競爭戰略一定有清晰的目標;整體性：競爭戰略是營銷部門牽頭制定的戰略，但不是營銷部門自己的戰略，他對企業的方方面面都是有約束力，其他部門必須配合競爭戰略的落地實施;對抗性：競爭戰略具有對抗性，必須有進行對標的競爭對手，競爭戰略必須研究在既定目標達成關鍵成功因素上，本企業與競爭對手的分別的表現結果，以及我們期望本企業的表現;穩定性：競爭戰略一旦制定出來，不能朝令夕改，必須要求企業內部長期一致的共同努力。
二、 中小水泥企業如何建立明晰有效的市場競爭戰略?
據統計，全國約有3500余家水泥企業，眾多企業生產規模較小。截止2016年，全國水泥干法線1769條，設計產能18.3億噸，實際產能20億噸。2016年水泥熟料產量排名前10家企業的熟料產量10.3億噸，生產集中度達到56%(按熟料全國產能18.3億噸)，或者66%(全國水泥產量24億噸，熟料產量15.6億噸)。那么，除去這排名前10企業集團(其所屬企業數量按500家考慮)，剩余3000家中、水泥企業又是什么狀況呢? 應該說，剩余的水泥企業，數量占據全國水泥企業數量的85%以上，產量僅占34%，是市場追隨者。這部分企業沒有市場話語權，在市場供求關系惡化、競爭加劇之時，如果沒有特別明確的競爭策略，其生存狀況實在堪憂，一定會成為“去產能”目標。
經歷了2015年市場下行的煎熬，2016年乃至2017年，席卷全國的市場協同似乎讓許多人看到了希望的曙光，壓在人們心頭的石頭似乎可以放下來了。但是，我想說的是，對于大多數的中小水泥企業來說，千萬別被這海市蜃樓的景色迷惑了，“輪流上桌吃飯”協同模式，只可能是權宜之計，不可能解決產需不平衡的根本問題，撇開“輪流上桌吃飯”協同模式法律風險不談，這種方式最大問題是其可持續性。在某些高集中度局部壟斷市場結構，如果產能過剩比例不高，不排除這種模式長期實施可能性;當是考慮到中國市場大約3000家中小水泥企業的存在，以及全國范圍內產能過剩比例過高情況(33%，局部地區產能過剩程度更是超過50%，其中新疆達到68%，)，全國大部分地區應該屬于競爭性市場結構，市場客觀規律必將起作用，企業對各自利益的追逐必將掀翻 “輪流吃飯的桌子”。作為抗風險能力更差的中小企業，一定要早做準備。
那么中小企業如何才能建立自己競爭策略呢?首先，競爭策略一定是內向驅動的，著眼自身能力建設。在市場競爭中，這種能力有助于克敵制勝，建立自身的優勢市場地位，套用一句爛了街的套話就是“打造企業核心競爭力”。水泥行業內的最大兩個標桿企業，中建材與海螺水泥，是有其核心競爭力的，中建材的核心競爭力在于資本運作，而海螺核心競爭力在于整個水泥產業價值鏈最優化(水泥制造物流成本最優)及其文化復制能力。諸位說了，這兩個是中國水泥行業數一數二的大企業，有沒有小的水泥企業有清晰的競爭戰略的?肯定有，譬如北京郊區的某水泥企業，從一臺立窯起家，歷經20載，憑借其對北京民用水泥市場領先洞察力和其鍥而不舍努力，在北京民用水泥市場打造了獨具特色渠道控制能力，在民用市場占有率達到75%。
其次，企業營銷競爭優勢建立，一定是外向的，客戶導向的，能為客戶帶來實實在在、可以感覺得到的利益。眾多企業在建立企業競爭優勢過程中，常犯錯誤就是自我為中心、只以為是，他們也做了很多功課、很多分析(包括SWOT分析、PEST分析、五力分析)，但是分析重點是以“我”中心，他們也會分析競爭對手，但是絕少提及客戶。實際上，競爭優勢能力應該著眼于客戶，“比競爭對手更好地服務客戶，更好地滿足客戶需求”。
SWOT是一個很好的對標分析工具，可以一目了然地勾勒出博弈雙方勢態：優勢、劣勢。但必須清楚，SWOT工具是對手導向，而不是客戶導向。中小企業運用這個工具，應該避免以下誤區：1、你所對比對象一定是當地領頭羊大企業，很多情況下大型水泥企業所具備的優勢能力中小企業是根本沒辦法模仿的;2、大企業許多做法并不是以“更好地服務客戶”為導向，大企業所擅長的能力，許多方面嚴格來說不屬于市場競爭能力，而是市場操控能力，作為市場追隨者，中小企業根本做不來。
一個好的競爭戰略是以客戶群體(市場細分)為基礎的，策略制定人員必須對不同客戶群體需求特征有深刻了解。可以考慮按特定相關客戶(細分市場)需求特點，分別考慮。譬如民用市場、工業市場是兩個基本的市場細分類型，在民用市場下面，還可以繼續細分為農村城鎮市場與城市裝修市場，工業市場也可以細分為性能驅動型、價格驅動型與關系驅動型。在這眾多的客戶類型中，客戶的需求特征是不一樣的，企業成功要素理所當然不一樣。舉例說明水泥企業民用市場成功要素分析如下：
如果企業決定要增加在農村城鎮袋裝市場份額，企業必須找出與競品在每一個關鍵成功要素上差距，逐一制定改進計劃。
第三，這種優勢競爭能力的發揮應該具有可持續性。
價格工具是有客戶利益的，可以成為建立競爭優勢著眼點，但是沒有成本方面的絕對領先優勢，價格工具不可能幫助任何企業建立競爭優勢。海螺集團以確保要運轉率為核心的價格策略，是以海螺集團總體運營成本低于行業平均水平20 ~30元為基礎實施，其他人難以模仿，中小企業更是難以圖及。
對于中小企業來講，競爭優勢建立一定在價格因素之外，譬如品牌、獨特質量指標(產品差異化)、服務(物流、渠道、配送等)等，你可以在競爭中持續運用這些優勢，對手難以模仿。
三、 中小水泥企業競爭戰略類型及應用
邁克爾?波特在其著名《競爭戰略》一書中提出了三種基本競爭策略，成本領先策略、差異化策略與聚焦策略。
水泥是投資密集型產業，成本規模效應明顯，成本領先策略更多是適用于大型水泥集團企業的公司戰略，在水泥行業中它不是中小型水泥企業的菜。海螺水泥中國水泥行業成本領先策略最成功的實踐者，在供求矛盾集中爆發引發激烈價格戰的2015年，海螺水泥依然實現凈利75億元，占當年水泥行業盈利總額的31%。 對于中小企業而言，必須盡可能控制企業的成本水平在行業平均水平之下，但這只是生存的必要條件;但若設想建立成本領先戰略，近乎是不可能完成的任務。
除去成本領先戰略，差異化策略與聚焦策略更適合中小企業。中小企業產能規模小，可以選擇聚焦較小的專業市場發展;其次，中小企業決策機制相對靈活，船小好調頭。聚焦戰略水泥行業實施最好的案例是嘉華水泥，始建于1939年是四川省最早的水泥廠，總廠年產水泥只有幾十萬噸，但是其生產水泥品種卻達60余種，擁有各類專業技術人員近200人。其生產的嘉華油井水泥銷往全國各大油田及東南亞、中亞、中美洲、非洲部份國家和地區。
在水泥行業內，對差異化戰略或聚焦戰略理解的一個最大的誤區是所謂的水泥產品同質化。水泥產品同質化來自從計劃經濟時代，其特點是只講產品等級，沒有商品名稱概念(品牌、細分用途)，客戶買水泥只能在年度訂貨會上訂購325、425、525等級水泥，至于什么品牌(工廠)沒得選擇，只能按國家調撥計劃走，水泥確實被認為是同質化產品。進入市場經濟以后，水泥產品開始了不完全商品化，品牌已經得到廣泛應用，但是水泥產品的品類商品化根本就沒有開始。走出水泥產品同質化最有效辦法就是產品商品化，把思考問題的起點轉移到水泥客戶層面，研究不同客戶群體需求特征，細分產品的不同用途方向，開發基于不同用途方向的特性產品，并將其商品化，淡化水泥產品單純追求等級的舊觀念。
拉法基水泥在2005年起分別在北京、重慶(超級工長)等市場做了一些嘗試，結果是成功的，其針對城市民用市場推出的家裝水泥取到很大成功，市場占有率、品牌溢價(單價高于競品100元以上)，品牌知名度遠超競品，成為中國水泥營銷史具有里程碑意義事件。拉法基家裝水泥的營銷學含義在于，水泥產品的開發及差異化，是以水泥客戶群體(細分市場需求)為基礎的，而不是產品本身;在中國這樣一個地域如此廣博，文化如此多元化的國度，不同水泥客戶群體需求不可能同質化，我們所欠缺是對不同水泥需求的洞察力，一份挑戰行業傳統的勇氣。本人在某外資水泥企業工作期間，曾經聽到總部同事介紹過，該公司德國BU有45個袋裝產品，劃分為不同品牌、不同用途產品，但是產品基礎產品配方只有9個，就是說平均每個水泥品種被商品化成為5種不同產品在市場銷售。
拉法基家裝水泥開創了中國水泥營銷史幾項第一：1、按產品用途命名產品品類，拉法基專業家裝水泥，而不是普通硅酸鹽水泥、復合硅酸鹽水泥;2. 為某一用途水泥品類設立子品牌，例如拉法基品牌與超級工長品牌;3、水泥產品按袋賣，而且按市場到位價銷售; 4、水泥袋重可以不是50公斤，在所用正統水泥人的眼里，水泥袋重就應該是50公斤，只有小水泥才會生產80包，90包等，拉法基應該是中國首家堂而皇之在水泥袋上標注水泥凈含量40公斤的生產廠家。
所以，水泥差異化營銷戰略，一定是以水泥產品的商品化(商品名稱、品牌)和客戶需求細分為基礎，通過建立一套有效客戶需求甄別、市場規模界定、產品開發、市場推廣能力得以實現。首先，水泥營銷差異化戰略首先必須要求水泥產品商品化，淡化水泥等級同質化概念。它是是以水泥用途(需求)為基礎，強化水泥的商品屬性，包括商品名稱、商品品牌、包裝等，建立與競品區格。拉法基的家裝水泥是水泥產品商品化一個有意義嘗試，可不可以按照這個思路開發一些其他系列產品，道路水泥、水工水泥等，我看行!
其次，按照客戶需求而不是僅僅按照國標生產水泥。一般國內水泥企業配方一定是有生產、質控部門控制的，營銷部門首先不懂水泥配方，而且對于產品配方更沒有一絲一毫的話語權。其結果可想而知，生產出來的水泥肯定是合格的，符合國標。但是，它是不是客戶需要的水泥產品呢，不見得。比如，商混站客戶非常關注混凝土流動度及經時塌落度損失，一個僅僅滿足國標的水泥產品拌制的混凝土，很可能因為混凝土流動度差、或者塌損過大導致無法使用。在某公司家裝水泥研發中，市場部制定了主要水泥性能指標：1天、3天強度，砂漿和易性(含氣量、保水率)等，而非質控、生產部門。按照客戶需求去開發、生產水泥產品，是實施差異化競爭戰略一項程序與能力要求，它是中國水泥企業的一塊普遍短板。
第三，中小企業差異競爭策略，除了產品層面的應差異化，可以多在軟實力層面下工夫，服務是一個非常有效的維度。中小企業的特點是規模小、決策快，可以利用這些優勢建立個性化營銷政策。重慶的小南海水泥，通過提供非常個性化的客戶服務，把良好的客情關系打造成為其有效的競爭優勢，被客戶譽為可以患難與共的兄弟，這是大型水泥企業可望而不可及的。 北京某水泥企業，通過建立完善高效的物流系統，妥善成功疏浚了袋裝市場營銷過程關鍵節點，成為其執掌北京民用市場牛耳核心能力。
四、 品牌競爭策略
品牌戰略競爭是企業競爭戰略的最高級形式，中小企業應該考慮適時引入品牌競爭戰略，
全面系統的統籌企業在市場細分、品牌策略、產品規劃、服務策略等各方面戰略，建立以客戶需求及客戶消費體驗為核心競爭力。廣義來說，品牌戰略可以統領差異化競爭策路，通過品牌文化形式對內固化差異化思維在企業運作中的綱領地位;同時，品牌戰略對外清晰把企業差異化戰略變成一個可以體驗、感知品牌標簽加以傳播強化，牢固地占領客戶的心智模式。狹義來講，品牌戰略本身也是企業差異化戰略定位的一部分，企業通過對其品牌形象與競爭對手的差異化管理，為客戶提供軟、硬不同的價值策略，使客戶能夠體驗到與眾不同消費感受。