2004年我去法國拉法基拜訪，當時中國建材打算收購湖南韶峰水泥和江西萬年青水泥，想引入拉法基作為戰(zhàn)略投資人。對方問，“宋先生做水泥，打算到哪兒去做?”我想了想，拿了張地圖，說“我們想做一個南方水泥”。南方包括哪里呢?我在地圖上比畫了個圈，說含湖南、江西、江浙一帶。沒想到這個想法引起了拉法基的關注，拉法基認為這是個好主意，應該去那里整合水泥。雖然那次拉法基沒有參股中國建材，但是我更加堅定了在南方地區(qū)組建水泥公司的想法。
中國建材上市后，開展了一場聲勢浩大的聯(lián)合重組。這場跨省跨區(qū)域的“合縱連橫”，推動了我國水泥行業(yè)的結構調(diào)整和健康發(fā)展。
2006年，水泥行業(yè)市場集中度只有9%左右，行業(yè)分散、競爭無序。那年4月份，國家八部委聯(lián)合出臺《關于加快水泥工業(yè)結構調(diào)整的若干意見》;10月份，國家發(fā)改委又相繼發(fā)布《水泥工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》和《水泥工業(yè)發(fā)展專項規(guī)劃》，提出推動水泥企業(yè)跨部門、跨區(qū)域的重組聯(lián)合，向集團化方向發(fā)展，提高水泥企業(yè)生產(chǎn)集中度和市場競爭力。國家有產(chǎn)業(yè)政策，但是誰來做?誰有能力做?應該怎么做?這是需要考慮的問題。
中國建材希望能夠做這件事，一是出于自身發(fā)展的需要， 二是承擔行業(yè)重組大任也是央企的責任。這是我當時的想法。
從什么地方開始?我們選了一個突破口，徐州。當時我們在徐州有一個巨龍水泥廠，這個工廠有2條生產(chǎn)線，其中1條日產(chǎn)5000噸。以前整個徐州的水泥都是由巨龍供應，后來海螺員工持股公司海創(chuàng)在徐州做了條日產(chǎn)10000噸的大型生產(chǎn)線。兩家企業(yè)陷入惡性競爭，最后都出現(xiàn)虧損。在這種情況下，要么繼續(xù)打慘烈的價格戰(zhàn)，要么就一方收購另一方。價格戰(zhàn)是不可持續(xù)的，但如果收購的話，誰收購誰呢?因為中聯(lián)水泥的市場集中在徐州棗莊這一帶，如果徐州市場被海螺占領，棗莊就會淪陷，魯南也會撐不住。所以從戰(zhàn)略上講，徐州對中國建材全盤的水泥計劃很重要。
當時對海螺來講，實際上只是 1條線該怎么做的問題，而對于中國建材來講，則關系到水泥這個事業(yè)到底能否做下去。
我覺得必須得把徐州海螺收購了，一是能夠保住我們在淮海的市場，產(chǎn)生協(xié)同效應;另外，也是向行業(yè)和市場宣示，中國建材是一家有鴻鵠之志的企業(yè)，我們有重組水泥行業(yè)的決心，這是當時我深層次的一個想法。
由于這場重組發(fā)生在中國建材和海螺之間，所以格外引人注目。徐州海螺生產(chǎn)線的裝備是從德國引進的，我們稱之為“武裝到牙齒的萬噸線”，在收購之后的1個月內(nèi)，“不懂水泥”的中國建材就徹底掌握了這條生產(chǎn)線，當然海螺也留下不少技術人員幫助了我們。
表面上看，這場收購是場商戰(zhàn)，實際上從內(nèi)部來講，雙方是非常友好的合作，包括在技術、備件的配備等方面，海螺給了我們很多支持。
關于這場收購，市場上有種說法，認為海螺丟了戰(zhàn)略，中國建材多花了錢。其實在我看來，是我們贏得了戰(zhàn)略，海螺掙了錢，達到了雙贏。這是個非常好的案例，大企業(yè)之間進行產(chǎn)能的調(diào)劑或置換，形成各自的核心利益區(qū)，共同促進行業(yè)健康發(fā)展，意義重大。后來國家對這次收購組織了一個項目后評估，得出的結論也是：中國建材收購海螺，實現(xiàn)了雙贏。
收購徐州海螺以后，協(xié)同效益一下呈現(xiàn)出來了，水泥價格1噸恢復性地提高了30塊。也就是用了半年左右時間，我們收回了收購徐州海螺時候的全部溢價。所以，這是一場漂亮的收購。