編者按：1978年，在中國改革開放總設計師鄧小平的倡導下，以中共十一屆三中全會為標志，中國開啟了改革開放的歷史征程。
40年來，中國經歷了從計劃經濟到市場經濟的偉大變革。在這被稱為“第二次革命”的驚險一躍中，企業家發揮著無可替代的作用。他們是改革開放的受益者，也是中國建立社會主義市場經濟的見證者和實踐者。他們作為一個群體在市場經濟的大潮中崛起，在中國政經和社會生活中發揮著越來越重要的作用。
企業是市場經濟能夠確立的基石和主體，企業家則成就了企業。紀念改革開放40周年之際，這些站在時代潮頭的企業家們，為我們的讀者鋪開過去40年波瀾壯闊的時代畫卷。
銘記歷史，是為了更好地走向未來。我們希望這個系列訪談成為一個幻燈：在中國經濟社會成長和發展的歷史畫卷上，投射出光彩奪目的片子，告訴社會，這些造福中國的奮斗者們，他們如何開始、走過怎樣一條光榮的荊棘路;而在今天這樣一個新時代，他們又如何思考未來中國和企業家承擔的責任和使命。
經濟觀察報 記者 王雅潔 宋志平的人生與改革開放40年風云起伏牢牢綁定。
接受記者訪談的時間里，他經常面帶微笑，語氣一直是溫柔的、平和的。哪怕觸及當年推動國企改革的最艱難回憶，也很難令人捕捉到他情緒的大跌大落。
從23歲到62歲，宋志平一路成長，先是帶領北京新型建筑材料實驗廠(北新建材前身)改制上市，由一家瀕臨破產的企業發展成為績優上市公司，后是推動中國建材集團、國藥集團這兩家草根央企躋身世界500強之列。作為中國目前最有影響力的企業領袖之一，2018年9月，他獲得了《財富》雜志世界500強CEO終生成就獎。
如今獲得行業贊譽的宋志平，其實上大學的時候，從來沒有想到去企業，那時候想得比較多的，是留校當一名老師。畢業之初，他還有一個未完成的出國夢。他每天聽美國之音，學英文900句，夢想能去美國讀書。
這一切，看上去與企業發展并無明顯關聯。
但是，沒和企業打過交道，不懂企業，甚至不喜歡做企業的宋志平，大學畢業后卻被分配到企業，在漫長的歲月里與企業緊緊拴在一起，近十幾年來更是一躍成為中國的“水泥大王”，收購徐州海螺，拉開中國水泥重組大幕，兵貴神速，攻城略地，成功開啟業界新景象。
鮮為人知的是，他在北新當廠長時，就產生過水泥重組的思維方式。按他自己的回憶，當時還“不懂水泥”。
回想起當年的水泥重組往事，宋志平用“驚心動魄”來形容市場競爭，市場上甚至出現過“中國建材是不是瘋了”的質疑，一度驚動了國務院國資委。
同樣令人沒有想到的是，一開始不懂水泥的宋志平，抗住壓力，最終完成了重組近千家水泥企業的壯舉，并寫入哈佛商學院案例。
在中國建材正干得風生水起的宋志平，2009年趕去機場，準備出國路演的途中，接到國資委的電話，突然被任命為國藥集團外部董事、董事長。毫無心理準備的宋志平，自此成為國企改革歷史上的首位雙料董事長。
他的企業生涯充滿了戲劇性，在無數個“沒有想到”的情況下，他打開了央企發展的新局面，率先提出央企市營，推動大規模混合所有制，探索共享經濟。
為什么一名最初與企業并無瓜葛的化學系畢業生，日后能成為央企領導界翹楚?其中并非無規律可循。
宋志平的性格里，藏有堅忍不拔的特質。不僅體現在他做企業上，也體現在他生活的細節上。他酷愛讀書，每天不管多晚，回到家都會讀上一兩個小時的書，不然就會覺得今天什么也沒學到，這會讓他很難過。
而每日凌晨四、五點鐘，是他思考、寫作的時間，在宋志平眼中，早晨是想問題的最佳時機。
長此以往，從未間斷。
他很少生氣，情緒穩定，屬下員工能捕捉到宋志平生氣的為數不多的信號是：“宋總不笑了，怎么回事?”
不過，外表的平靜難掩其內心的熱情。宋志平年輕時的偶像之一，是美國商界傳奇人物艾柯卡，“我理解，在這世界上沒有不用付出代價就能得到的午餐。我理解家庭溫暖對一個人的重要性。我認為，即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”這三句話，曾將宋志平感動得熱血沸騰。
與改革開放40年同步成長的宋志平，并非天生，而是時勢所造。在他看來，改革的每一步都是倒逼的。
他并不喜歡改革，因為改革意味著面臨困難，不得已而做。扛在肩上的，是艱難的擔子，要么是發不出工資的工廠，要么是債主臨門的公司，每次都是臨危受命。宋志平認為改革不是鮮花爛漫，而是荊棘密布，每走一步都意味著風險。
宋志平說自己的改革道路是逼出來的：“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行’的那種人。我都是被組織和時代放在了那里，我就去做了改革這件事。我這個人好說話，心理素質好，比較愉快，和人不糾纏。所以有了困難，誰都不去干的時候，領導會想到我。我覺得改革并不是我要去，而是因為我會去。”
同樣，在他看來，如果沒有改革開放，就沒有今天的中國建材，也沒有今日的兩家世界500強，更沒有市場認可的企業隊伍。改革開放給社會創造財富的同時，也讓央企隊伍享受了改革成果，實現了企業的多贏和共贏。
事實上，改革開放這么多年來，他不是沒有離開央企的機會，包括離開中國建材的機會，還包括從政的機會。但是，他一直在央企中堅守，從技術員、銷售員、科員、科長、處長、副廠長、廠長一路做到董事長。
如今的宋志平，對自己的定位是，這些年正在從企業家、企業思想家向著企業教育家演進。從立德、立功到立言，他會去學校給學生們講課，主動教年輕人如何做企業。他認為，過去40年中國企業發展的經驗和教訓彌足珍貴，要一代人接一代人地傳下去。
時光再次倒退回40年前。故事從哪里說起呢?就從1979年那個秋天說起吧。
北新是改革開放的春風催生出的一家企業
訪談
打開國門 初入北新
經濟觀察報：您大學畢業時，想過自己未來會成為一個什么樣的人嗎?
宋志平：沒有。我上大學的時候，從來沒想過去企業，那時候想得比較多的是留校當老師，我覺得老師這個職業挺好的，最后學校分配時，一個系只有一個到北京的名額。老師們討論，讓小宋去吧，他能為咱學校爭光，但具體怎么爭光，大家也不知道。
1979年9月，我從河北大學畢業分配到北京工作。報到那天，我從河北保定乘火車到北京，這是我平生第一次來北京。來了北京，到了國家建材局，從國家建材局又跑到了位于西三旗的北京新型建筑材料實驗廠，這家工廠是改革開放春風催生出的一家企業，當時正在興建，到處都是工地。到了廠里，我從一個工廠技術員做起，起初住在工廠簡易房里，簡易房里一共住了3個人，除了我，另外兩個是安裝工人。
住在那樣一個十幾平方米的小房子里，我那時沒想過做企業，進了企業后，也沒想過以后當廠長，當了廠長后也沒想過，以后能當央企董事長，其實這么多年，這些我都沒有想過。
經濟觀察報：您一開始是技術人員出身，中途為何轉做銷售人員?
宋志平：北新是國有企業里最早邁向市場的一家，當時為此專門成立了推廣部門，從車間里抽調出很多年輕的男女職工，專門推銷產品，推銷員們都是20多歲，我給他們上課，講解產品的性能，翻譯一些圖紙供他們學習。當時購買我們產品的大多是專家，對于產品怎么應用，推銷員說不清楚，我就說我來和他們說吧。后來，我就干脆從技術員轉做了銷售員。
那時候很多人看不起推銷工作，覺得做這行的都是些沒有文化、只會動嘴皮子的人。從我自身來講，放著技術員不做跑去推銷，并不是我多么喜歡這個工作。我讀完大學后，一心只想做技術員，做工程師，但看到廠里那么多產品賣不出去，工廠一個月只生產一個星期，大家都很著急。我覺得我應該去推銷產品，把市場打開。
記得在瑞典沃爾沃參觀的時候，他們的推銷員名片大都寫著碩士，這讓我很吃驚。沃爾沃都是碩士做推銷，現在廠里遇到了困難，我為什么就不能去賣產品呢?1983年，我開始做銷售工作，先是一個普通推銷員，然后是科長、處長，之后做了7年副廠長，從事銷售工作一共有10年時間。
經濟觀察報：您是如何考慮北新的發展，并準確抓住稍瞬即逝的機遇，敏銳“預知”公司未來命運的?
宋志平：93年我剛做廠長時，寫了一篇題為“建立適應市場經濟的企業制度”的文章，次日早晨中央廣播電臺在“新聞與報紙摘要”節目中進行播發，這個呼吁也引發了社會廣泛的思考。因為當時企業要靠各種上級檢查來管企業，而外國的企業也沒有這些卻搞得好好的。所以我想，還是要建立一套適應市場的企業制度。后來，以百戶試點為契機，又推動北新改制上市，使公司贏得了新生，現在發展成為聞名遐邇的上市公司。
我不覺得我有什么預知未來的能力，我也沒有三頭六臂，能夠抓住“風”向，是因為我們跟隨時代步伐，不斷地學習實踐，在準確研判內外部形勢的基礎上，把握了事物發展的內在邏輯，一路順是而為、以變應變，才取得了一些成績。企業經營不是一件碰運氣的事，所謂經營的智慧，其實就是能夠發現規律、遵循規律并利用規律來解決企業實際問題。
經濟觀察報：當年您帶頭創立的小龍公司，如今回過頭去看，對您來說意味著什么?
宋志平：小龍公司是為推廣新產品設立的聯營銷售公司，最開始是在深圳、上海等開放城市設立，后來遍布全國30多個城市。公司設立時，我們選擇有銷售實力、有倉庫、有商鋪的合作方，合作單位有國有的、有集體的、有外資的，也有個體經營者，形成了全國范圍的產品銷售網絡。慢慢地，北新的產品逐漸銷到全國各地，為后來北新在全國建廠，從一家北京企業轉為一家全國性企業打下了基礎。
北新進入市場是被迫的，進入得早所以也適應得早。因為我們從來沒有享受過計劃經濟帶來的好處，沒有吃過“偏飯”，一天也沒有。這種市場化的根源是什么?就是市場銷售過程中艱難打拼、自謀生路的歷練。
今天來看，我們最初做小龍公司時，搞的聯營銷售公司就是混合所有制。后來，九十年代國企大規模地上市，也是混合所有制的重要方式，近十幾年來水泥行業的大規模聯合重組，同樣是借助了混合所有制的力量。實踐證明，中國的混合所有制確實有力地支持了中國的經濟發展，無論對國企，還是對民企，都是一個好東西。中國的國有企業和過去西方人理解的國有企業已經完全不同，今天中國的國有企業是被市場化了的國有企業，是經過大規模混合所有制改造了的國有企業。正因為這樣，市場才有了活力，也才有了今天國企的變化。所以說，混合所有制是市場化改革水到渠成之舉，它既不是要取代國有企業，也不會取代民營企業，只不過是順勢而為，將國有和民營經濟相互融合發展的趨勢加以強化，已經牢固樹立的聯系加以確認。
經濟觀察報：在北新發展過程中，您曾經錯失過什么，有沒有留下些許遺憾，例如您想做卻沒有做成的案例?例如北新當年的電子商務和家電零售，如果時光倒流，您會做出哪些不一樣的選擇，用以推動這些項目在上市公司中的發展?
宋志平：你提到的北新，其實一家創新意識超前的企業，你說的電子商務和家電零售，在當時就是創新的體現。北新很早就“觸網”了，成立了北新數碼公司，創立了“中國建材電子商務總網”。也正由于“觸網”，北新建材的股票也被投資者熱捧，連續出現7個漲停板。北新建材當時正在搞增發，如果沒有互聯網概念，當時可能只會增發到1.5億元，由于互聯網的介入，增發到了4億元。但好景不長，隨著2000年后互聯網泡沫的來臨，北新數碼也沒能堅持下來。
其實，互聯網經濟需要實體經濟的配合。那時我們有兩個條件還不具備：一是沒有移動終端，還沒有智能手機;二是沒有網上支付手段，再加上沒有很好的倉儲物流和配送條件，電子商務沒有真正做成，最后只是建成了電子信息網。
北新在深圳還做過E-Home,主要經營家電業務，就是你說的家電零售。當時我們本來不想自己開店，后來覺得國美、大中電器的模式不錯，就開始自己做。北新從深圳、臺灣請了不少店長，第一次開店我也去了，熱鬧非凡，接著又陸續做了十幾家店。后來由于連鎖店出現虧損，沒能繼續堅持下去，最后都賣給了國美。
其實，這些業務如果有風險基金就可以做下去，但那時國內還沒有基金公司，如果把這些業務放在上市公司，一旦虧損就無法承受，只好把它賣掉。
現在想來也沒什么遺憾，因為在做企業的過程中，有些創新成功了，有些沒有成功，有些堅持下來了，有些半路終止了，各種情況都會出現，這是必然的。不能因為害怕失敗而不去探索創新，如果回到當年，在大的戰略方向上我依然會選擇創新，只是會在戰術上有所調整。
債主臨門 臨危受命
經濟觀察報：您的書中曾多次提到艾柯卡，您覺得自己和艾柯卡相比，有哪些相似之處?艾柯卡的經歷于您來說，意味著什么?
宋志平：年輕時，我非常崇拜美國商界傳奇人物艾柯卡。艾柯卡曾受雇于福特公司，但被福特二世無故解聘，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒的總裁，帶領公司起死回生。艾柯卡有一本書，最早引進到中國時名叫“反敗為勝”，后來更名為“艾柯卡傳”。“我理解，在這世界上沒有不用付出代價就能得到的午餐。我理解家庭溫暖對一個人的重要性。我認為，即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”當年獨到這段話，我被感動得熱血沸騰。艾柯卡身上那種反敗為勝、百折不撓、一往無前的英雄主義精神，一直激勵我不斷前行。
我和艾柯卡的相似之處是面對困難時那種百折不撓的精神。我的職業生涯是由一個個困難串聯而成的。就像當年我由技術員去做銷售員，是因為看到產品堆在倉庫里賣不出去，大家沒活干，于是自告奮勇做了銷售員。
后來，工廠揭不開鍋，我做了廠長。我知道那是個苦差事，但是我還是硬著頭皮做下去，最后帶著北新背水一戰，一點點啃硬骨頭，度過資金危機，實現A股上市，今天成了全球最大的石膏板公司。到中國建材當總經理同樣是個苦差事。那時企業債主臨門，但上級選擇了我，我只能毅然決然地進入“彈坑”，之后推動海外上市，發起水泥行業聯合重組。同時擔任國藥董事長期間，把兩家企業先后帶入世界500強。在這之后，又推動了兩材重組，兩材重組是有難度的，畢竟兩家企業競爭多年，要走到一起談何容易。但我一點點做工作，將心比心，一碗水端平，兩家企業迅速成為一家人。從不輕言放棄，這是我的性格特質。很多人只看到我溫和的一面，沒有看到我內心堅忍和堅毅的一面、堅持和堅守的一面。我覺得是我的這個性格，讓我做成了一些事情，包括北新建材、中國建材和國藥。如果不是堅持，這些企業不會有今天的成績，甚至北新建材和中國建材可能早就不存在了。
經濟觀察報：您剛才提到進入“彈坑”，當時究竟是什么樣的景象?
宋志平：2002年3月，經國務院批準，我被任命為北新上級公司中國新型建材集團總經理。當時北京市有位領導說：“你們宋總怎么從一個有名的公司到了一個沒名的公司?”當時的中新雖然是央企，卻不為人所知。
就職那天，我坐在主席臺上，集團辦公室主任忽然遞過來一份文件，是法院關于凍結集團資產的通知書，我看了一眼，就把文件翻過去輕放在桌上。我想，不能讓壞情緒影響我的就職講話，我希望能讓大家感受到熱情的鼓勵。其實這么多年來，常發生講話前收到令人不快消息的情況，我總跟下屬講，如果不是很著急的事情，就等我講完話再告訴我。
到中新集團上班后我面臨著許多問題，辦公樓被債權人“疊封”了，那是我第一次聽說這個詞，是指資產被幾家債權人通過法院查封，按先后順序執行。集團后面的小院子里不敢停放集團的汽車，稍有不慎就會被法院扣押。財務部辦公室的門上也被法院貼了封條，財務經理說，白天不敢進去，只能晚上揭開封條進去辦公。
有趣的是，在一次中組部的短訓班上，我居然和查封我們資產的那家資產管理公司的老總坐在一起，我跟他開玩笑說，你真會逼債，都跑到課堂上要債來了。
經濟觀察報：最終如何化解了債務?
宋志平：我們參考了粵海重組，保住了中國化建的股權，后更名為中國玻纖，把財務公司交給海航集團進行債務重組。我常想，在企業的經營過程中，風險是常伴左右的，化解風險的能力和處置危機的能力是做企業的基本功。就像人免不了會生病，但如果免疫力強再加上有效的治療，就能很快康復。
2006年中國建材股份上市后，我對集團的發展戰略進行了深入思考，當時做了兩個判斷：一是中國經濟長期向好，建材工業將保持剛需;二是必須加快轉變發展方式，以應對過剩經濟和低碳時代的到來，采取鴕鳥政策是不行的。后來我提出“兩個大力”的戰略，即大力推進水泥、玻璃的聯合重組、結構調整和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料。
經過這些年的發展，中國建材今天有6000多億總資產、3500多億的收入、兩三百億的利潤，每年的社會貢獻有六七百億，這是不容易的。回顧過去，我們曾是那么弱小，16年來一路成長發展，成為一家世界500強企業，這就是改革的成績。沒有改革開放，就沒有今天的中國建材。
與信達一攬子債務重組
中國建材得以輕裝上陣
中國建材是不是瘋了
經濟觀察報：您被譽為中國的“水泥大王”，當年推進水泥行業聯合重組的過程中，曾有人向國資委反應，說中國建材是不是瘋了。您當時如何應對?
宋志平：一路上，大家是從不理解到理解。我在企業里面感觸比較深，覺得這件事應該做。但是在外面，社會上不少人并沒有那些深刻的感受，不知道你在做什么，甚至會負面地去理解這個事情，這是認識上的差距。
改革者經常有苦悶的時候，苦悶在于他的改革不被人理解。大多數的情況是，過了若干年后，大家才能理解改革者當年的舉動。在這個過程里，一開始，改革者會遇到很多誤解，也會蒙受很多委屈，我個人感覺，應該心平氣和看待這些事情，這是必然的，不可能說大家一呼百應，大家都贊成你，這是不可能的。只有讓事實說話。
經濟觀察報：怎么讓事實說話?
宋志平：比如說那時候我重組水泥，社會上一些學者是反對的，認為國進民退，問我到底要干什么，“中國建材是不是瘋了”。國資委領導聽了后，也難免有些擔心，但是最后我們重組成功了。國資委領導后來說，中國建材重組時，有些老同志有不同意見，現在中國建材重組成功了，大家都很認可。
我從小讀過進化論的書，包括赫胥黎、達爾文的書。赫胥黎說過，“真理偉大而能取勝,但是真理的取勝要經過漫長的時間”。有些改革者產生了很多牢騷和埋怨，但這些我沒有，我能理解大家的不同意見。對于不同的意見，我會聽，他們講完了，我就給他們解釋解釋，有時候也會寫篇文章或者寫書給大家看，總之是希望大家對改革有正確的認識，但我還要繼續做下去。
經濟觀察報：您會因為這些不同意見而生氣嗎?
宋志平：生氣的時候不多。
經濟觀察報：什么樣的事情會讓您生氣?
宋志平：我生氣時，大家會緊張，問宋總怎么回事。我生氣原因一般只有一個，那就是你能做好，卻沒做好。如果你確實做不好，我也用不著生氣。其實這也是我給自己設定的條件，如果自己能做好，沒做好，我不能自我原諒。
我生氣時會批評人，但我批評人一般是一對一、面對面地談，不會在大庭廣眾下讓人下不了臺，得考慮大家的承受力。
經濟觀察報：以水泥產業為例，您認為一名央企領導者做到哪幾點，才是真正的尊重市場?
宋志平：我認為，只有認清市場規律，按照市場規律做企業，才是真正的尊重市場。以水泥行業為例，一名央企領導者要做到這么幾點：一是做供給側結構性改革的推動者，二是按照市場規則開展企業經營，三是要有大局觀有責任感，做維護市場。
經濟觀察報：過往十年，您是如何在承擔風險的情況下，趟出一條市場化運營的成功道路?
宋志平：十八大以前，差不多10年左右的時間里，國企改革一度比較沉寂。因為中國的國企改革在2003年、2004年的時候遇到了一些困難，當時抓大放小，地方上中小企業不少做了管理層收購，過程中存在賤買國有資產的行為，所以當時發生了“郎顧之爭”。由于有了國有資產流失這樣一個說法，使得后來大家對改革有所顧忌。
恰恰在那個背景下，中國建材2006年在水泥行業啟動了大規模的聯合重組。一時間社會上議論紛紛，隨時都會有人說“沒有好處的事，你們為什么干呢?”那段時間中國建材的壓力是巨大的，大家都認為和民營企業合作有風險，我個人也知道，但是在充分競爭領域，不跟民營企業合作是不現實的，尤其像水泥這種有銷售周期和銷售半徑的行業，整合民營企業回避不了。后來國藥與民營藥店的大規模整合也是一樣，政治風險如影隨形，揮之不去。
有不少媒體把我描繪成改革的先鋒，還有人把我稱為改革的癡迷者，實際上，沒有人天生愿意改革，改革往往是倒逼的，日子過得舒舒服服的很難去改革。改革意味著利益的再分配，意味著付出和犧牲，還意味著傷痛和淚水，因而，所謂改革者往往是在逆境中艱難前行。中國建材就是在市場的倒逼下，走上改革之路。通過與市場資源的聯合和與社會資本的混合兩大改革改變了命運，探索出資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的成長模式，解決了資金從哪里來、資源從哪里來、規模效益從哪里來、技術從哪里來的問題。
與市場資源的聯合，就是用聯合重組的方法做水泥和大宗建材產品。中國建材抓住國家產業結構調整的有利時機，以一己之力推進行業的供給側結構性改革：2006年用香港上市募集的資金，以“蛇吞象”的方式收購徐州海螺;2007年，在西湖之畔進行“汪莊會談”，順利聯合浙江四大水泥巨頭，并以此為基礎組建南方水泥。南方水泥成立時，時任上海市委書記習近平同志專門發來賀信。這些年來，中國建材集團的聯合重組正式按照賀信中提到的“戰略整合、區域合作、聯合發展”等關鍵詞開展的。2009年我們組建北方水泥;2011年成立西南水泥。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業，一躍成為全球規模最大的水泥供應商，被媒體譽為“水泥大王”，創造了世界水泥發展史上的奇跡。這一大規模重組的實踐入選哈佛商學院案例。
與社會資本的混合，就是在發展中引入社會資本，大力發展混合所有制經濟。中國建材首先將內地的上市公司資產打包后在香港上市，IPO和3次增發共募集社會資金110億港元。這筆融資并不多，但對于中國建材的重組和發展卻是雪中送炭。隨后，在聯合重組過程中，我們給民營創業者保留30%的股權，讓創業者有機會分享整合后的效益，也將市場機制真正引入到央企內部，提升了企業的競爭力。中國建材這些年的持續快速發展，沒有要求國家的資金本投入，實現了在充分競爭領域，以一定國有資本吸引大量社會資本進行發展的改革初衷。
通過改革創新，中國建材發展成為中國最大、世界領先并在世界水泥行業具有話語權的綜合性建材產業集團，在水泥、商混、石膏板、玻璃纖維、風電葉片，國際水泥工程六大領域居世界第一，連續八年進入《財富》雜志世界500強，位列243位。
收購徐州海螺是一場雙贏
海螺賺了錢，中建材贏得了市場
首位雙料董事長
經濟觀察報：還有一件有意思的事情，您當年不懂醫藥行業，卻成為了國藥集團董事長?
宋志平：那是2009年，我開完集團的一個會議就往機場趕，準備去倫敦執行股份公司年度路演任務。沒想到，我乘車半路上，突然接到國資委企干二局領導的電話，要我馬上到委里。
我進了國資委企干二局領導辦公室后，聽到了一件讓我意想不到的事情。經國資委領導研究，決定讓我去國藥集團當董事長，并讓我同時擔任中國建材集團和國藥集團兩個企業的董事長。
我回答說，第一，我不懂醫藥行業的事;第二，以前從未有過一個人同時做兩家央企董事長的先例，中國建材集團會以為我要調離;第三，我是國資委管理的干部，一切服從組織安排。
我到國藥集團后，也是先從戰略研究開始，我認為國藥當時規模偏小，應迅速擴大規模。后來，國藥先后完成“四合一”重組、國藥控股在香港成功上市、整合全國的醫藥配送網絡，2013 年也進入了世界500 強。
經濟觀察報：做兩個董事長肯定不是輕松的事。聯系之前您反敗為勝的職業經歷，我比較好奇的是，您是如何保持無窮盡的能力儲備和強烈的行動愿望的呢?
宋志平：我覺得一切源于責任。責任感是企業領導人的基本特質，不擔當不負責任就不會有人跟著你干。艾森豪威爾將軍講過，領導就是有好處給大家，有責任自己扛。這句話對我影響挺大的。有時社會上會把企業一把手叫老大，雖然不貼切，但也不無道理。其實家族里老大的責任就是照顧好兄弟姐妹，從這個意義上，企業的領導人應有做家里老大的情懷，老大得多承擔。做企業，尤其是做企業的一把手，是個苦差事。
回過頭來看，我在企業里的幾次“出場”好像都與困難有關。不管是最初做銷售員，還是后來做副廠長、廠長，包括到中新集團做總經理，去國藥任職等等，一路走來，都是因為企業遇到了一些困難，需要一個負責任的人去做。但我崇尚一生做好一件事，從不輕言放棄，這是我的性格特質，這也讓我做成了一些事情。
提高能力儲備只能是依靠不間斷的學習。我平時都是忙于工作，而工作之余的時間基本都用在讀書、寫作和思考上，常年堅持才能有一些收獲。我常想，如果說這些年有一種思想在引領著我前進，那應該就是這種愛學習的精神與責任感吧。
就拿國藥的工作來說，我起初是醫藥行業的“外行人”，我給自己定位是“做外行中的內行”。到國藥工作第一年的“十一”長假，我買了8本供投行了解醫藥行業的書，把自己關在家整整讀了7天，后來又幾乎轉遍了國藥的每個基層企業，漸漸把醫藥的業務框架在頭腦里構建了起來。正因如此，國藥同事從沒有把我當作外行。
經濟觀察報：您剛說“一切源于責任”，您從小就經常扮演一個負責任的大哥形象?
宋志平：那也不是，我有時候和同事講，我的性格，不知道怎么就一路走成這樣了。其實我還是一個崇尚自由的人。但人會被社會所改變，而我恰恰又做了企業組織者。企業是一個最現代化的組織機構，企業還是組織產生的效益。有時候想想，人生真的挺有意思的，有的選擇并不以你的意志為轉移，但最后卻也做成了一些事情。
經濟觀察報：我們知道2013年，中國建材集團和國藥集團同時進入了世界500強。那一刻對你來說意味著什么?
宋志平：2013年，兩家企業同時進入世界500強，我感動特別高興，也非常欣慰。那一年，《財富》雜志在北京舉行世界 500強企業的發牌儀式，我和中國建材總經理、國藥集團總經理一起參加。那天，記者一定要讓我一個人拿著兩個世界500強的證書拍了張照。那張照片后來也常讓我感慨。應該說，中國企業由極度弱小到世界 500強企業成規模地出現，是中國企業快速崛起的一個象征，也是中華民族崛起的一個重要特征。
記得我們年輕時出國，能參觀一家世界 500強的下屬企業就會高興好久，時過境遷，現在我們自己也成了世界 500強。回溯起來，這個過程充滿了艱辛和坎坷，也充滿了奮斗的激情和成功的喜悅。中國企業之所以能快速成長，得益于中國改革開放的偉大時代，得益于中國經濟的快速發展，得益于企業家長期的辛勤付出，得益于廣大干部員工的共同努力。
經濟觀察報：我們知道做企業并不是你最初的選擇，那現在要是任您選擇，沒有外界任何干擾，您會重新選擇同樣的人生嗎?
宋志平：我有時候想，人生也沒有重來的機會。如果人生重來一遍，我的性格還是會做同樣的選擇。
其實除了做老師之外，我大學畢業時還有個出國夢，那時候想去美國，每天聽美國之音，學英文900句，后來我覺得自己在企業里越陷越深，有時候心不甘，會想，這國還能出嗎?肯定是不能了。因為每當看到身邊的一些事，我總是會被一些責任給纏住。我看到沒人做的事情，就想去做，這是我的性格。
經濟觀察報：做雙料董事長的經歷已經過去了，總結一下，您認為自己為國企國資改革做出了哪些有益的探索和貢獻?
宋志平：大概有這么幾點，一是探索了央企市營，就是要股權多元化、建立規范的公司制和法人治理結構、探索職業經理人制度、建立內部市場化機制和按照市場規則開展運營。中國建材和國藥是整個央企中競爭最充分的兩家企業。第二點是大規模開展了混合所有制。
經濟觀察報：為什么是大規模?
宋志平：因為國有經濟和非公經濟的混合早就有了，包括海內外上市。但是像中國建材、國藥這些大規模、有章法地混合，還是頭一份。舉例說，我曾提出對混合所有制的想法，列過一個公式：國企的實力加民企的活力等于企業的競爭力。
我老講就像雜交物種，我以前插隊的時候做過農業技術員，搞過育種。混合所有制最要緊的是繼承國企和民企的優點，國企的實力、規范管理;民企的創新能力、市場能力、企業家精神等，如果繼承了國企的缺點和民企的缺點，把國企里的官僚主義、形式主義弄進來，把民企里的不規范弄進來，弄出一個怪物，這企業就沒法干了。這完全不符合我們改革的初心。
最近，我們認準要做共享經濟，現在正在摸索。我認為無論是國有企業、混合所有制企業還是民營企業，都必須有好的激勵機制，制度本身不能完全決定機制，這不是充分必要條件。
財富是勞動創造的，還是資本創造的?還是勞動加資本都有份?今天看來，財富既離不開勞動的創造，也離不開資本的投入。資本是上一級勞動的積累，沒有資本就沒有企業，但是隨著社會的變化，人們腦子里的經驗知識能力，成了最重要的資本。現在我們提出共享機制，企業要建立共享平臺，也就是說要通過建立有效機制，使企業成為社會、股東、員工的共享平臺，構建企業干部員工利益和企業效益之間正相關的關系，使企業煥發新的活力。總的來看，從央企市營到到混合所有制，再到共享機制的建立，這是我們在改革里要推動的事情。
中國建材和國藥集團同獲世界500強
是中國企業做強做大的標志性事件
直面改革焦點
經濟觀察報：經過了近40年的改革之路，您如何評價最新一輪的國企國資改革?
宋志平：國企改革與改革開放同步，到今天為止也經歷了40年。國企改革是世界性難題，全世界圍繞國有經濟和市場的結合問題都下過功夫，做過探索，西方人搞過國有化，也搞過私有化。從中國來看，我個人感覺，經過40年的摸索，國企改革的道路已經清晰了，難題已經基本破解了。
今年是改革開放周年40年，全社會都在回顧與反思。從個人感受來講，我從1979年大學畢業來到國有企業，差不多經歷了改革開放全過程。我對國企改革的脈絡梳理，有自己的理解。
上世紀70年代末，城市經濟改革中心放在國企改革上，地方農村改革放在聯產承包責任制上，國企改革的中間有很多曲折經歷。
最初的時候，企業沒有活力。怎么有活力?方法是放權讓利，給企業更大自主權，先從四川省的國企開始，然后全國推行。
在計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，后來發現一些問題：第一點，因為承包制，企業不一定考慮長遠投資，不希望做長遠技術投入;第二點，容易給國家討價還價做承包。怎么辦?到1994年，國家正式推出現代企業制度，不搞承包了，想進一步政企分開，讓公司成為獨立的市場主體，這就是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，這是制度上的改革，前面是利益分配上的改革。
不過，雖然希望把企業真正推下海，成為市場主體，但當時還沒有醫療保險，也沒有勞保和社會保險，只能由企業承擔退休金和醫藥費。由于缺乏配套改革，改革其實是推不下去的。
后來企業還遇到兩個問題，一個是錢從哪兒來，一個是人往哪兒去。錢從哪兒來，進入資本市場，推動國企上市。人往哪兒去，下崗分流，先到社會培訓中心培訓再就業，這都是當時暴露出的問題。所以說，前面的改革曲曲折折，做了諸多探索，有很多痛苦，流了很多眼淚，改革不是浪漫的，每一步都是被倒逼的。
在整個90年代，很多國企因為不適應市場倒下，那時候兩三千萬的國企員工留在路途中，很殘酷。那一輪真正留下來的企業并不多，今天留下的國企，都是幸存企業。回溯這個過程，不堪回首。
好在經過曲折的40年，現在上述問題基本解決了，改革的思路也基本清晰了。
經濟觀察報：在您眼中，這40年來，與改革開放同步推動的國企改革，有哪幾次至關重要的改革時間節點?您親歷過央企發展過程中，哪些激動人心的歷史時刻?可否舉例。
宋志平：比如，剛才說的1993年11月，黨的十四屆三中全會提出建立適應市場經濟要求的產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。這是十六字原則到今天仍然具有很強的指導意義。
1994年4月，國務院確定“百戶試點”企業名單，中國建材所屬北新建材入選，正是因為百戶試點的原因，北新建材獲得了一個上市指標，從此走上混合所有制的發展道路，從一家瀕臨倒閉的工廠發展為國內優質的上市公司，目前已經成為全球最大的石膏板制造商。
2003年4月，國務院國有資產監督管理委員會掛牌，統一的國資監管體制建立。國資委成立后，推動央企清產核資、聚焦主業、防范風險、加強創新，健全薪酬考核和公眾化上市進程，極大地提高了央企的管理水平與市場競爭力。2005年又開展國有獨資公司董事會試點工作，中國建材集團也建立起外部董事占多數的董事會，逐步建立起現代公司治理機制。
2013年11月，黨的十八屆三中全會把“混合所有制經濟”提升到“基本經濟制度重要實現形式”的新高度，拉開了新一輪改革的大幕。隨后2014年、2016年國資委開展了兩輪改革試點，中國建材成為發展混合所有制經濟、落實董事會職權、央企兼并重組和員工持股四項改革試點企業。
2017年，黨的十九大對國企改革提出了新的明確要求，最近又召開了國企改革座談會，為國企國資深入改革提綱挈領、指明方向。我們要認真學習、準確把握這些會議精神，堅定不移地把改革向縱深推進。
經濟觀察報：您對現有的混合所有制改革有什么建言?以員工持股為代表的激勵機制改革，下一步該怎么走?
宋志平：其實，機制問題并不只是國有企業所特有的，民營企業、家族企業同樣存在著內部機制問題，無數實踐證明，沒有好的內部機制，無論何種所有制企業都搞不好。在國有企業改革中，即使實現了股權多元化和現代公司制度，但市場化內部機制并不一定隨之而來，因為機制是企業內部進行的企業股東、經營者、員工之間的利益安排。分配制度又是國企改革的關鍵。全國國企改革座談會上，劉鶴副總理特別強調，要充分認識增強微觀市場主體活力的極端重要性，其中微觀市場主體，就是指具體的每一戶企業，增強企業的活力，就是要建立激勵機制，充分調動干部員工的積極性。
今天我國已經進入了高質量發展階段，人們生活逐漸富裕，社會主要矛盾發生變化，國企改革的動力就是滿足員工對美好生活的向往，讓所有者利益和勞動者利益能夠共享。
國企經過改革要成為財富共享平臺，把物質資本和人力資本的積極性都充分調動起來。我們的干部員工通過在企業辛勤努力地工作，能夠共享企業財富，能夠負擔子女教育、老人贍養、購房購車等生活成本，在企業里安心工作，在社會上體面地、受人尊重地生活。這樣大家才能發自內心地以在國企工作為榮，才能與企業發展榮辱與共、同舟共濟。
經濟觀察報：未來您打算帶領國有企業，例如中國建材走向何方?如何進一步實現企業的轉型和再造?最終要達成什么樣的目標?
宋志平：黨的十九大做出“中國經濟從高速增長階段進入高質量發展階段”的重要論斷，也提出了“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的要求，這為中國建材集團未來發展指明了方向和目標。
中國建材集團將圍繞“傳統建材、新材料、工程技術服務”的“三條曲線”，加快推進“高端化、智能化、綠色化、國際化”的“四化”轉型，努力實現高質量發展。重點把握的三件事：一是穩健中求進步，再做大的基礎上穩健經營，行穩致遠，讓大象也能跳起舞來;二是發展中求質量，不能滿足于造出產品，而要把產品做到最好，不能只求速度、規模，還要求質量、效益;三是變革中求創新，當前全球正經歷新一輪科技和產業革命，互聯網、大數據、基因工程、新材料等領域的創新層出不窮，要抓住新一輪機遇，努力實現趕超。
未來，中國建材集團的戰略愿景是打造具有全球競爭力的世界一流建材企業。我認為“世界一流”的標準有四項：創新能力和技術一流、效益一流、經營和管理一流、品牌和國際市場競爭力一流。為了實現這一目標，我們提出了“三步走”：到2020年，實現營業收入3500億元、利潤總額200億元，基本建成具有全球競爭力的世界一流企業;到2035年，營業收入翻一番、利潤總額500億元左右，全面建成具有全球競爭力的世界一流企業;到2050年，營業收入超萬億、利潤總額上千億，成為超世界一流，受世界尊敬的偉大企業。我希望，通過一代代中國建材人的不懈努力，我們能把中國建材建設成一家享譽世界的百年老店。
經濟觀察報：站在改革開放40周年新節點上，您怎么評價過去40年的企業經歷?未來個人有什么期盼，您想給這一輪國企國資改革留下什么?
宋志平：轉眼間，我的企業生涯已將近40年。回首40年歲月，從車間技術員到工廠銷售員，從廠長到集團總經理再到董事長，這些年幾乎沒有停歇過。常言道“一份汗水一分收獲”，任何一點兒成績的取得都要靠超常的努力，對于我更是“十分汗水一分收獲”。
但我想說的是，我并不是一個工作狂，我是個懷揣理想且十分熱愛生活的人，這種忙碌的工作狀態是由特定的工作性質決定的，這些年雖然付出許多，也經歷了很多風浪，但我癡心不改，雖苦猶榮。我認為，企業家要樹立正確的企業觀，把自己和企業融為一體，把企業和社會融為一體，把有限的生命融入企業的成長，把企業的成長融入社會的發展。
這些年，我常在想，過去我做出了兩家世界500強企業，也創造了一些企業思想，那我的人生歸宿是什么呢?
中國歷史上稱“立德”“立功”“立言”為“三不朽”。“立德”，即樹立高尚的情操，“立功”，即為國為民建立功績;“立言”，即提出具有真知灼見的思想言論。我認為，一個優秀的企業家，也必須具備這三方面的品質。立功，及時要帶動企業做大做強做優，創造良好的經濟效益;立德，就是要為行業、社會乃至整個中國經濟的發展做貢獻;立言，就是能夠將自己做企業的經驗體會、失敗教訓和個人感悟總結出來，為中國社會和企業界貢獻思想，給年輕一代以啟發和幫助。企業家最后要落在“立言”上。
我想，今后我要在繼續帶領中國建材集團改革創新、轉型升級的同時，進一步歸納、整理管理經驗，進一步提煉、升華管理思想，從企業家到企業思想家，再到企業教育家。做好中國企業，不是一代人的事情，而是要靠一代又一代人薪火相傳、持續努力。我們這一代人，要傳給后來者的不只是好的企業，還有我們這些年來的經驗和教訓，要讓年輕一代知道當年的探索和過往的路途，為他們標上路標和指示牌。
企業改革界的前輩陳清泰很贊同我這種做法，他說如果企業家不把這些東西總結出來，我們過去一段一段的經驗就都沒有了，后人只能再從零開始。正是出于這種想法，在做企業的同時，多年來我把自己的管理經驗、人生感悟歸納起來，分享給企業同仁和學校學員。
其實我在北新當廠長時，就經常到北京大學、清華大學、中國政法大學、北京交通大學等高校，給學生們講一些企業的事情，后來一直堅持下來，到現在快30年了。
回想過去，我讀書時從沒想過要做企業，后來分到企業里做了技術員，沒想過自己能當廠長，當廠長時也沒想過哪一天能做央企領導者，更沒想到能有機會帶出兩家世界500強企業，而做企業之后也沒想到能實現年輕時當老師的夙愿。
我常想，人生是沒有答案的，一路走來，我沒有為自己設定過什么遠大的理想和目標，只是一直踏踏實實地努力做事，永遠面向正前方，從不好高騖遠，左顧右盼。我欣賞居里夫人的一段話，她說人生是不容易的，但那有什么關系呢?每個人都想知道我們這一生能做些什么，那就一直努力到成功。
宋志平很喜歡北大的未名湖
講課閑暇常來湖邊走走
【時代背景】
1979年，宋志平大學畢業后被分配到北京工作，報到的單位正是國家建材工業部的直屬單位，當年剛剛成立的北京新型建筑材料實驗廠，為其日后在行業內帶領中國建材、國藥躋身世界500強，打下基礎。
在那一年，鄧小平來到國家建材工業部在紫竹院的新型建筑材料示范房屋，進行視察。
在聽取匯報時，鄧小平提出要盡快把新型材料廠辦起來，要大規模生產。他說的新型材料廠，就是日后的北新建材。
來源：經濟觀察報