01、點燃員工心中之火，發起機制革命
我體會比較深的是管理者要點燃員工心中的火，調動員工的積極性。
我從1993年開始做國有企業一把手，在北新建材做廠長。那時候工廠非常困難，缺資金，給員工發不出工資，讓30多歲的我去做廠長。
面對無米之炊怎么辦?我發現，當時的員工沒有積極性，每天好幾百人遲到、早退。我就問員工，怎樣做你們才能有積極性?才能打起精神?員工們說，我們好多年沒有漲過工資，沒有分過房子。
我明白了問題的根源，沒有漲工資、分房子，大家就沒有積極性，工廠也就無法盈利。
為解決這個問題，我在工廠上空掛了兩個氣球，一個氣球上寫著“工資年年漲”，另一個寫著“房子年年蓋”，讓幾千名職工看到新廠長的想法和決心。
后來我兌現了承諾，做了10年廠長，每年蓋一棟宿舍樓，蓋了12棟，工人的工資在那個地區最高。北新建材的石膏板生產線，十幾年都只能生產七八百萬平方米的石膏板。我當廠長的第一年，產量就超過兩千萬平方米。
我以前是管銷售的副廠長，不懂設備、管理，所有人都懷疑我能否勝任，但是我把這個企業做起來了。因為我搞明白了一件事，管理者必須弄明白員工心中的追求，這是管理之根。
我后來做企業這么多年，始終關注怎樣讓大家有積極性。員工沒有積極性，這個企業永遠做不好，因為企業歸根結底是人組成的。不能只看機器、廠房、土地，如果人懈怠了，其他統統沒有用。
我臨退休時寫了一篇文章《機制革命——推開國企改革的最后一扇門》，就是講機制革命最重要。想做好國企，歸根結底是解決機制問題，機制不好就沒有積極性。有了機制，做企業不需要神仙。沒有機制，神仙也做不好企業。
國企過去的機制改革稱為“老三樣”——勞動、人事、分配，到了今天，就必須進行“新三樣”改革——員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅權。企業的錢不能都讓所有者拿走，而應該分配一部分給經營者，一部分給技術骨干，一部分給勞動者，這樣企業才能做好。
做國有企業，有人主張發揮精神方面的優勢，有人主張重點做管理，我認為，最重要的是機制。就是要看企業的效益和員工的利益之間有沒有正相關的關系。如果有，就是有機制;如果沒有，就是機制缺位。
我當年振作北新建材就是靠機制，我認為在這個問題上我做對了。這是我這么多年做對的第一件事，看清了企業里最核心的問題——“大家的心”。
02、從上市到混合所有制
1997年，我帶領北新建材在深交所敲鐘，2006年帶領中國建材在香港上市，2009年又帶領國藥在香港上市。我做了十九年上市公司董事長，包括A股董事長和H股董事長，所以大家說我從“運動員”做到了“教練員”。
北新建材和國藥過去都是老國企，我們的上市是倒逼的。因為政府和銀行斷了我們的資金支持，推著我們到資本市場融資。上市完成后，進入一個完全新的參照系，我們不再是純國企，必須把市場機制引入企業。
當時國企上市叫“包裝上市”，就是把企業里的一小塊好資產包裝好，拿出去引入資本，這樣就形成了兩個企業，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速發展，同時又帶動母公司發展和人事安排，整個企業向好。
但僅僅上市融到資還不夠，需要搞混合所有制。怎么混合?比如，國藥上市后有了一定的資本，就尋找當地排名靠前的民營企業收購國藥一部分股份，留下一部分股份。
通過這種方式和民營企業的資本混合起來，擴大了我們的資本，放大了國有資本的影響力。國藥的國有資本只有35%，65%是社會資本。中國建材的國有資本只有25%，75%是社會資本。
企業先靠上市募集資金，有了第一桶金，然后通過發展混合所有制吸引大量社會資本一起發展，這就是中國建材和國藥發展的奧秘，也是我這么多年做對的第二件事。
03、從滾動發展到聯合重組
經過三四十年的發展，我國幾乎各行各業都出現產能過剩，有的企業還存在管理散亂，這就需要重組。誰去重組?央企。因為央企牽頭重組有幾個特殊優勢：
首先是很多干部都有部委工作經歷，看問題的視角更廣，站得更高，這種思考方式非常有利于重組。
其次，國家的“大院大所”和進出口公司都在央企里面，這是它們一個得天獨厚的基因，而地方企業和私營企業很難有這些優勢。
我在中國建材和國藥都推動了重組。我在中國建材組織了大規模的水泥聯合重組，現在中國建材成為全球水泥大王，能年產5.3億噸水泥。
我在國藥時，國家缺少醫藥配送網，我把重組中國建材的打法運用到國藥，只用五年就重組了地級市的分銷網絡，形成了今天的國藥集團。
這兩個企業都在充分競爭的市場里，并且基礎很差，在央企里原本名不見經傳，能走到今天，離不開聯合重組。
04、從競爭到競合
陳春花老師寫過兩本書，講共生和協同。我們在做企業的過程中，非常重要就是既要競爭又要合作，不能只競爭不合作。
雖然競爭是市場的基礎理論，但是競爭也不完美，有理性、良性的好競爭，也有惡性、破壞性的壞競爭。當然更不能去搞壟斷或搞卡特爾，同行之間要維持良好的自律，維持一個健康的市場。尤其是行業中的領頭企業要起到表率作用，如果帶頭打價格仗，這個行業一定是一塌糊涂。
企業要有利潤，就要建立一個合理的價格體系。過去我們常講量本利，通過壓價擴大市場份額，但過剩經濟下的壓價只能帶來行業內互相報復，不符合市場規律，所以我覺得還是應該回歸理性的競爭。
德國著名管理學家赫爾曼·西蒙寫了《定價制勝》，講到放量降價就是死路一條。他的定價制勝原理認為價格并不是市場客觀決定的，制造者、供應商應該對價格有一定的主動權。
我在中國建材轉變大家的經營理念，從量本利到價本利，就是穩價、保量、降本。我們的產品在行業里的價格都比較高，從來不去壓價，不打價格戰，而是引領整個行業回歸合理的價格，所以這個行業發展得不錯。
同行業是競爭者，但是我們也要合作，要維護行業內的健康秩序，尤其是帶頭企業更要發揮好旗幟作用。
在我整合水泥行業之前，我國水泥價格太低，全行業只有80億元利潤，甚至不及瑞士一家水泥公司的利潤水平。現在，我國水泥價格雖然仍低于國際平均價格，但水泥行業已有1800億元利潤。
如果水泥價格太低，企業賺不到錢，就很難搞環保和技術創新。我在北新建材的時候，從來不說“質優價廉”這四個字，我的八字方針是“質量上上，價格中上”。因為我認為質量有成本，把質量做好，然后追求一個合理的價格，而不是刻意實現最低價。
05、從管理到經營
從工業革命開始，企業的基本邏輯一直圍繞著如何多生產產品來滿足社會的需求。所以過去我們的主要任務是人盯人的管理，主要著眼點是組織如何有效率。但現在很多行業都過剩，而且隨著人工智能、數字化的發展，企業需要的人員大大減少。
過去一個日產5000噸的水泥廠要2000人，二十多個科室，后來變成只需要兩百人，現在變成50人甚至十幾個人，更不需要二十多個科室，一個廠長兩個副廠長就行。信息化使管理被大大地簡化。
管理仍然很重要，但由于市場、創新技術及商業環境的不確定性等，現在更大的問題是經營。管理是正確地做事，解決的是效率的問題。經營是做正確的事，解決的是效益的問題。
今天企業的領導者作為經營者，很大的任務是要在不確定性中做出正確的判斷和選擇，這個責任是無可替代的，管理可以下移，讓部下去做好即可。
諾基亞總裁在公司倒閉的時候講，“諾基亞什么也沒做錯，但是我們倒閉了”。他指的是在管理上他沒做錯任何事，但是他在戰略選擇上遲緩了，因為一念之差使這么好的企業沒能跟上智能手機的大勢。
美國管理學家克里斯汀說，過分依賴管理，企業會衰敗。企業領導者通常特別崇尚管理，因為他們往往都是從基層做起來的。我在北新建材的前十幾年也崇尚管理，連日本人來考察都對我管理的細致程度感到驚訝。
但后來我發現時代變了，企業領導者更重要的是面對市場、技術、商業模式的種種新變化，要及時做出方向調整，采用新的邏輯，必須把經營放在第一位，把管理下移。
做國企40年，上面5件事我認為是做得最正確的。