理」、月度「KPI績效對標」活動等，使得各基地企業既有明確目標，又有具體抓手，指標意識不斷增強，工廠管理有序開展。這種管理架構在不增加管理層級的情況下，進一步提升了管理質量和效率。
在企業經營上，中聯水泥主動適應新時代新形勢發展變化，積極探索拓展「水泥+」產業一體化經營模式，以優勢水泥企業為主體，在聯合重組區域商混企業基礎上不斷擴大商混產能、「1+N」方式對混凝土企業托管、建設骨料生產線、協同處理危廢等，已經形成了商混產能超過2億方、骨料產能超過1億噸、協同處置危廢20萬噸以上的規模，進一步提升了全產業鏈的盈利能力，取得了經濟效益、社會效益雙贏的良好效果。
中聯水泥遵循中國建材「三寬三力」文化，注重凝聚人才、培育精英。他們建立起較完善的「輔導員制」培訓體系、以「績效為導向」的薪酬與考核評價體系和員工職業生涯通道，去年成功開展年度超額利潤分享計劃。
為實現黨建工作與經營工作有機融合，建立起生產經營和黨建工作「一崗雙責」考核辦法，將「四個結合」評價融為一體，引導企業全面提升黨建水平、企業文化建設、經營水平、精細管理水平。
在長期的一線摸爬滾打中，中聯水泥為中國水泥行業培養了大批既有專業技能、又有思想覺悟和高素質的干部人才隊伍。他們的各項工作都做得有聲有色，對集團發展的貢獻功不可沒。
中聯水泥從成立之初的年產130萬噸的水泥企業，發展到今天，已經成為水泥年產能1.2億噸、商品混凝土年產能2億立方米、骨料年產能近1億噸、總資產超過800億元人民幣的大型水泥企業集團。您認為中聯水泥之所以能夠取得今天的成績，最大的優勢和特點是什么?
中國建材集團要做大、做強，必須做好水泥，水泥是中國建材做大、做強的核心和基礎。
宋志平：一個企業的發展，總要適應它成長的環境，符合行業發展的邏輯。中聯水泥的發展，承載了中國建材集團深遠的期望，擔負著中國水泥轉型升級的神圣使命。我在很多會議和場合都強調過，中國建材集團要做大、做強，必須做好水泥，水泥是中國建材做大、做強的核心和基礎。而中聯水泥能有今天的發展，主要在于：
01、始終有強烈的使命感和清晰的戰略
中聯水泥承擔著為中國建材集團轉型升級孵化經驗、為促進中國水泥行業綠色發展做出榜樣、引領前行的使命，他們必須在管理、經營、創新等方面做出富有成效的探索。
在這個光榮使命的指引下，中聯水泥瞄準做「全球優秀的水泥及混凝土專業服務商」這個宏大愿景，以推進行業轉型升級、健康發展為己任，始終堅持「重組為主，新建為輔」做大水泥業務、「首先把握資源，然后調整創新」的戰略思路，并分階段、漸進式向前推進。
比如在聯合重組階段，就把主要精力集中在了規模上，把「規模優先」作為這個階段的戰略選擇;在市場競爭激烈、尚未形成大規模優勢前期，堅持走「差異化」的路線，致力在低堿水泥、高標號水泥等方面制造差異，從而形成自身的競爭優勢，同時主動實施品牌戰略，進行特色經營，形成了適合自身發展的「差異化」路子;在規模不斷擴大、實力不斷增強、形成規模效益的階段，中聯水泥又開始了區域戰略的研究。
中國水泥協會前會長雷前治曾經說過：
一個集團的水泥廠和市場要連成片，不能一個一個孤立地建。
中聯水泥明確認識到不可能在全國布點，應該突出做好某個區域，所以按照雷會長的指導，從隴海線、蘇北、山東，到后來的京津環渤海，與外資戰略伙伴合作中又加上了華東、中部和東南部，形成了現在的淮海運營管理區、河南運營管理區等具有較好業績的核心利潤區，對整個集團的業績提升都起到了很強大的支撐作用。
02、始終都有一個持之以恒的經營理念
明確、清晰的經營理念很重要，而且不能經常變。中聯水泥作為國有企業，短短二十年能夠生存、能夠發展，而且發展良好，靠的就是他們理念恒定，靠的就是「品牌上上、質量上上、服務上上，真正把客戶作為上帝、與各方實現和諧」這樣的初心和使命。整個中聯水泥從上到下都知道公司為什么經營，經營的準則是什么，遇到問題該怎樣去想，公司的底線是什么。這些理念的形成，來自成功經驗的匯集，也來自挫折教訓的反思。
03、建立了一套規范的企業制度，并不斷探索適合企業的商業模式
企業制度和公司治理是一個企業的基礎。中聯水泥作為一家由傳統的國有企業轉變過來的現代企業集團，他們的運行制度是很完善、很精到的，而且隨著形勢的發展、條件的變化、思路的調整，他們的制度都及時跟上了前進的步伐，他們把每一個階段的制度調閱出來，比較一下調整完善的內容，都能讓人明顯感覺到一種與時俱進的變化，都很好地適應了當下經營管理的需要。
比如在水泥銷售采取經銷還是直銷方面，他們就做了很好的探索。
經銷的關鍵是堵住讓價的口子，多直銷、少經銷是不是中聯水泥的一個商業模式?水泥是個短腿行業，傳統意義上的銷售半徑只有150公里以內，那么要掌握住200公里至300公里范圍內的區域市場，對直銷和經銷的問題就是一個很值得研究的課題。
中聯水泥在這方面下了很多功夫，現在既把經銷網絡建了起來，又把水泥直供點建了起來;既把水泥的價格提了起來，又把貨款及時收了回來。
這就實踐了一個理念：公司要做大，必須借助社會的力量，在甄別的基礎上用機制引導銷售，不隨便讓價，因為讓價就意味著損失利潤。
中聯水泥各所屬企業都有一定的管理基礎，這些年在細節管理上也得到了很大加強。
當前在全集團開展的「三精管理」中的「管理精細化」，強調的也是細節管理。「三精管理」的主要內容為「組織精健、管理精細、經營精益」，就是貫徹「效率優先、效益優先、持續改善、精益求精」的思想。
中聯水泥在貫徹「三精管理」方面有許多好做法，積極組織開展創先爭優活動和競賽，樹典型，立標桿，比學趕超氛圍很濃厚，職工精神面貌非常好。
表現在效果上，那就是實現了「經營業績好、市場態勢好、發展勢頭好」，從當初一個名不見經傳的普通水泥企業，發展到今天，水泥年產能超過了1.2億噸、商品混凝土超過2億立方米、骨料年產能近1億噸，成為一個總資產超過800億元的大型水泥企業集團，這就是他們長期抓管理、抓細節抓出的實實在在的效果。
您常說，中聯水泥是中國建材水泥業務的搖籃。在您看來，中聯水泥為中國建材水泥業務的發展做出了哪些貢獻?
中聯水泥不但是中國建材水泥業務的搖籃，是探索者、先行者，也是中國建材整體業績提升的壓艙石。
宋志平：水泥業務是中國建材集團的重中之重。連續很長一段時間我常說，整個中國建材集團的利潤，90%以上來自于股份公司，股份公司的利潤90%以上來自于水泥業務，就是我們的四大水泥公司。
西南水泥、南方水泥、北方水泥這三個水泥公司的成立，都是建立在中聯水泥探索創新積累基礎之上的，都多多少少承載了中聯水泥的經驗和前期開拓成果，比如以云貴川渝為區域市場的西南水泥，就是由中聯水泥首先在川渝地區開疆拓土、培育市場的基礎上成立的。
南方水泥、北方水泥的管理整合，也都分別吸收借鑒了中聯水泥的一些成功經驗。所以，毫不夸張地說，中聯水泥不但是中國建材水泥業務的搖籃，是探索者、先行者，也是中國建材整體業績提升的壓艙石。
中聯水泥成立20年，進入上市公司也13年多了，現在可以算是個較為成熟的企業，不再是一個初始的企業，集團有很多的經驗、很多的貢獻都來自這個企業，所以中聯水泥的成長壯大，對中國建材集團的發展有著十分重要的意義：
1. 證明了我們戰略的正確
在中國水泥這樣一個散亂無序、集中度低、惡性競爭的行業里，走一條「聯合重組壯大隊伍」的道路、走「管理整合品牌經營」的道路、走「強化培訓提質增效」的道路、走「轉型升級綠色環保」的道路，進而走出一條做大、做強、做優的寬廣道路，可以說說這個戰略，現在看來是正確的。
2. 中聯水泥的成功，堅定了我們的信心，振奮了我們的精神
「信心比黃金更重要」。一個國家、一個集體、一個人，信心最重要。人不自信，誰人信之。中國建材搞水泥聯合重組，一路走來多少非議，多少壓力，但是我們堅信我們做的事符合規律、符合邏輯、符合行業利益，所以我們就不怕困難做起來，在困難中尋找突破，在發展中解決困難。
通過解決困難，我們企業成長了，壯大了，這就是我們的信心。困難是經歷，也是歷練。一個企業不經歷困難，怎么能把自己的水平提高呢?這次華為海思「中國芯」的研發成功、5G網絡成功上市，都極大地振奮了民族精神，堅定了我們的信心。而中聯水泥所做出的成績，